Zunächst ein Nachtrag: auf einige Rückmeldungen hin habe ich diesen Beitrag auch als Webinar auf (externer Link) Youtube veröffentlicht.

Im Beratungsgeschäft geht es ständig um Veränderung: für ein „weiter so“ braucht niemand externe Unterstützung. Solche Veränderungen werden häufig von sehr erfolgreichen Menschen geleitet: wer sich bisher ausgezeichnet hat, dem traut man auch die Führung einer Veränderung zu.

Ich möchte hier Punkte aufführen, die mir wesentlich erscheinen und die Führungskräften auch eingeleuchtet oder die sie sogar „inspiriert“ haben.

Akzeptieren Sie, dass die Chancen massiv gegen Sie stehen.
Die Literatur zu dem Thema ist eindeutig: zumindest 70% der Veränderungen
gehen schief (externer Link, John Kotter beschreibt auch wie).

Veränderungen sind unabdingbar mit Phasen der Instabilität verbunden.
Veränderung heißt: einen bisherigen stabilen Zustand loslassen, um in einen neuen stabilen Zustand gelangen. Dazwischen herrscht Instabilität, die das Unternehmen angreifbar macht. Hinzu kommt der psychologische Aspekt: „wenn wir tatsächlich durch das Rote Meer müssen, dann wollen wir doch nicht in das Gelobte Land“ – um es einmal biblisch zu sagen.

Menschen brauchen Zeit, um sich auf Veränderungen einzustellen.
Ein Führungsteam hat monatelang mit sich gerungen, um endlich die Reorganisation
auf den Weg zu bringen. Die Mitarbeiter sollen dann in nur einer Vollversammlung „abgeholt“ werden. Äußere Veränderungen stoßen auch Veränderungen
im Inneren der Menschen an. Deshalb können sie auch zu nahezu jedem Zeitpunkt,
aber nur scheinbar völlig überraschend, „aussteigen“.

Das große Rad der Veränderung nimmt so furchtbar langsam Schwung auf.
Nach einer kurzen Euphorie wird es still um die neueste „corporate initiative“. Ein paar Überzeugte schieben und schieben, aber das große Rad will sich einfach nicht drehen. Vielleicht schieben auch nicht einmal alle in dieselbe Richtung. Die Sache verläuft sich im Sand. Weiter geht’s. Bis zum nächsten Mal.

Was Sie als Führungskraft hinter dem Ofen hervor lockt, motiviert noch lange nicht Ihre Mitarbeiter.
Veränderungen werden oft über „den Kunden“, über „die Shareholder“, also über für viele abstrakte und anonyme Interessen motiviert. Oft leuchtet nur dem Führungskreis eine Kenngröße à la „Marktanteil“ oder „Profitabilität“ ein. Es ist schwer, Menschen von einer Veränderung zu begeistern.

Es gibt 1001 Möglichkeit, wie Sie sich selbst im Weg stehen können.
Einen „VP“ hat es erwischt: er muss sie implementieren, die Veränderung – und ein Aufatmen geht durch die Reihen der anderen. Es folgen eine saubere Planung, klare Verantwortlichkeiten, usw. – sieht wirklich gut aus. Dann die Eröffnungsworte des großen Kickoffs: „Mein Name ist XY, Vice President für Qualität“. Pause. „I am somehow responsible for all this“ („Ich bin irgendwie für all das verantwortlich“).
Dieses „somehow“ wurde noch und nöcher an Kaffeeautomaten diskutiert. Wenn Sie nicht die Veränderung sind, die Sie in der Welt sehen wollen, es wird Ihnen nicht gelingen – sagt Gandhi.

Nun ist es nicht so, dass all diese Herausforderungen nicht gemeistert werden könnten. Es gibt auch Handwerkszeug, das man erlernen kann. Das macht das Führen von Veränderungen zumindest erfolgsversprechender. Sie können sich auch in einen (externer Link) „Flugsimulator“ setzen, Ihren persönlichen Führungsstil in ungefährlicher Umgebung einmal testen und mit anderen Führungskräften darüber reflektieren. Das nächste Mal übrigens (externer Link) im September, wenn mir an dieser Stelle die Werbung (externer Link) in eigener Sache erlaubt sei.