Den Fokus auf der Strategieumsetzung behalten – aber wie bloß?

Bei einem „Strategy Execution Consortium“ am 30. Juni und 1. Juli 2014 kam diese Frage auf:

„Wir sind zusammen gesessen und haben eine Strategie erarbeitet. Wie schaffen wir es, die Sache auch durchzuziehen? Nur zu leicht versandet alles wieder.“

Dies war und ist auch die alles entscheidende Frage der ca. 30 Fabrikleiter und 50 oder mehr Produktmanager, mit denen ich in den letzten 15 Monaten ihre jeweilige Strategie ausgearbeitet und geplant habe.

Konkret sieht das Problem wie folgt aus:

Da war anfangs alles schön und gut. Auch das Management hat die Pläne abgesegnet. Aber dann kommt die neue „Quality-Focus“ Initiative daher und man muss mitziehen. Oder Konkurrent X hat ein Produkt auf den Markt gebracht. Das wirft alles durcheinander. Prio 1 ist „darauf antworten“. Und nicht zuletzt: das Tagesgeschäft muss auch noch jemand erledigen. Und schon schleifen die Dinge. Ist deshalb nicht jede Strategie schon von Anfang an zum Scheitern verurteilt?

Hier eine Antwort. Ich weiß, dass sie leichter gesagt als umgesetzt ist.
Ich fürchte nur, außer den Fabrikleitern und Produktmanagern kommt auch sonst niemand an ihr vorbei.

Erstens:
Schon bei der Strategieformulierung müssen Sie den richtigen „Cocktail“ an Methoden verwenden: wollen Sie „Nabelschau des Unternehmens – wer sind wir, was können wir?“ betreiben? Oder darf es auch ein bisschen Umfeld-Analyse sein: wo geht die Reise hin, wer spielt mit und wer gegen uns? Und soll Ihr Methodensatz mehr analytisch oder doch eher intuitiv sein? Was ist angemessen? Was holt
die Leute besser ab? – Um diesen Zweifel gleich auszuräumen: wenn Sie’s nicht
vernünftig erklären können, dann heißt das nicht, dass Sie „mehr intuitiv“
gearbeitet haben. Saubere Strategiearbeit heißt, dass ihr Ansatz erlernbar, wiederholbar und nachvollziehbar ist – selbst ein intuitiver Ansatz.

Zweitens:
Sie müssen die Dinge auseinander halten: was ist „Tagesgeschäft“? Was ist „Verbesserung“? Und was ist „Transformation“? Strategie heißt unweigerlich „Transformation“. Selbst wenn Ihr Bonus von morgen daran hängt: halten Sie das Tagesgeschäft raus aus Ihrer Transformations-Strategie. Sie lenken sich und andere sonst davon ab, die Ziele von übermorgen zu erreichen. Glücklich wer über eine Organisation für kontinuierliche Verbesserung verfügt: die sind zuständig für die Verbesserung des Tagesgeschäfts. Nicht Sie und nicht Ihre Transformation. Auf Ihrem Strategie-Radarschirm erscheinen lediglich Transformationsthemen. Zugegebener- und verwirrenderweise: da müssen die Herren und Damen des Tagesgeschäftes und der kontinuierlichen Verbesserung auch fleißig mitwirken.

Nur so behalten Sie die Übersicht bei der Umsetzung Ihrer Strategie

Drittens.
Die Strategieformulierung  lebt noch im Zeitalter des Absolutismus. Sie muss „demokratisiert“ werden. – Das geht nicht, sagen Sie? Nun, in Sachen Sicherheit haben wir das schon lange hinter uns: jeder ist für Sicherheit zuständig. Den „Qualitäts-Spiegel“ aus den 1990er Jahren kennen Sie: „Wer ist hier für Qualität zuständig? – Bitte wenden“.

„Ok“, mögen Sie sagen, „aber wie verhindern wir dann das Chaos? Bei so sensiblen Themen wie Strategie kann doch nicht einfach jeder mitmischen!“ Stimmt. Meiner Erfahrung nach „mendelt sich das von alleine aus“. Dafür müssen Sie lediglich allen Beteiligten die richtigen Ansätze an die Hand geben, sodass sie selbst und wechselseitig ihr Vorgehen und ihre Ergebnisse beurteilen können. Das war und ist ja auch der Ansatz in Sachen Sicherheit und Qualität: „behavior-based safety“ beziehungsweise Lean Six Sigma zum Beispiel.

Von der oben zitierten Arbeit her weiß ich, dass es geht: Sie können sehr
wohl beurteilen, wie gut Ihr „strategisches Denken“ oder z.B. Ihre „Zukunftsvision“
ist. Ihre Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können das
übrigens auch lernen. Ich kann Ihnen garantieren: das macht ganz schön was her.
Denn ein guter Konzertkritiker muss nicht gut Violine spielen können. Im Laufe der Zeit kann solch eine „Basisdemokratie“ (Modell Schweiz) zu gar nicht anderem führen als einer erheblichen Qualitätssteigerung Ihrer Strategieformulierung – und übrigens auch deren Umsetzung: denn Menschen wollen durchaus Veränderung und Transformation. Sie wollen sie nur selbst gestalten oder zumindest beeinflussen können.