Corona Datenanalyse: Wer hat den Wendepunkt erreicht?

Ein Prozess zur Datenanalyse

Wir haben gestern die Daten und eine erste Analyse geteilt. Ohne groß Aufhebens darum zu machen haben wir sehr schnell (und zu nachlässig) wichtige Schritte professioneller Datenanalyse durchlaufen.  Ein Modell für den zugrunde liegenden Prozess ist OSEMN, was man wohl wie „awesome“ (engl. für genial) aussprechen sollte:

OBTAIN: Daten aufzutreiben ist oft schon das erste ernst-zunehmende Problem. Wir haben mehrere Datenquellen betrachtet und uns dann für eine Google-Tabelle entschieden. Die herunterzuladen war dank R einfach. Auch in Unternehmen liegen Daten „auf SAP“ – doch dann muss  eine Abfrage geschrieben werden, was nur wenige können. Oder es gibt einfach keine Daten zur Durchlaufzeit eines bestimmten Prozesses und ein Messsystem muss erst aufgebaut werden.

SCRUB: Als nächstes müssen Daten „gesäubert“ werden. Wer die Corona-Daten von Kaggle verwenden möchte muss die Jahreszahlen für das Datum vereinheitlichen und sich mit Regionen wie „Chicago, IL“ herumschlagen, die wegen des zusätzlichen Kommas das Einlesen der csv-Datei erschweren. Häufig fehlen auch Daten und man muss überlegen, wie man mit diesen Datensätzen umgeht. Oder ein Kundenname ist als „Audi“, „audi“ und „AUDI“ hinterlegt – und, und, und…

EXPLORE: Man schaut sich die Daten von allen Seiten her an: wie sieht die Wachstumskurve für Deutschland, Frankreich, China usw. aus? Wo sind die Hauptinfektionsherde? Dieses „Herumspielen“ ist vor allem wichtig, um neue Fragen aufzuwerfen. Ich hoffe, das haben Sie getan und dabei einige interessanten Aspekte gefunden, wie zum Beispiel: die Wachstumsrate ist für Singapur von Anfang an deutlich geringer als bei uns in Deutschland; Deutschland ist bei ähnlicher Infektionsrate 7-8 Tage hinter Italien, dicht gefolgt von den USA. Falls Sie es noch nicht getan haben, dann versuchen Sie sich daran: Sie sollten dafür die „Confirmed“ Fälle logarithmisch über die Zeit auftragen.

MODEL: Schließlich erstellt man Modelle – mit dem Ziel, Vorhersagen zu treffen. Das wollen wir heute tun, um der Frage aller Fragen nachzugehen: gibt es schon Licht am Ende des Tunnels? Zeichnet sich irgendwo ein Wendepunkt ab (der „inflection point“ aus dem gestern geteilten Video)?

iNTERPRET: Welche Belastung kommt auf das Gesundheitssystem voraussichtlich zu? Wie lange hat es bei anderen Ländern gedauert, um an den Wendepunkt zu kommen? Welche Maßnahmen waren dafür erforderlich? Was können wir lernen? – Usw. Das Ziel der Datenanalyse ist nicht die Analyse. Das Ziel sind die daraus abgeleiteten Maßnahmen.

Das Modell der logistischen Kurve

Wie so häufig in der Datenanalyse müssen wir uns auch hier in ein Modell einarbeiten, das vielen nicht geläufig sein wird. Das Modell wurde in dem Video gestern vorgestellt.

Für manche mögen diese Formeln zunächst erschreckender aussehen als sie es sind – und was ich zur Beruhigung vorzubringen habe mag auch nicht allen helfen: in den Augen eines Statistikers handelt es sich hier um ein leicht handhabbares Modell. Diese Aussage muss natürlich erklärt werden.

Zunächst einmal: was bedeuten die Symbole?
dN: Wachstumsrate; also die Anzahl der Neuinfektionen pro Tag
N: die Infektionen insgesamt – in unseren Daten die Spalte „Confirmed“
t: die Zeit gemessen in Tagen.
Bei K, k und A handelt es sich um Faktoren, die es zu bestimmen gilt.

Sehen wir uns die Gleichungen einmal genauer an: solange A*exp(-kt) >> 1 ergibt sich eine Exponentialfunktion – die Gleichung beschreibt dann exponentielles Wachstum – wie in dem Video beschrieben. Interessant ist auch, wie die erste Gleichung sich umformen lässt: dN/N = k – N*k/K. Man erwartet also, dass die Anzahl der neuen Infektionen dN, geteilt durch alle bestätigten Infektionen N linear mit N zusammenhängt. Das heißt, wir müssen in den Daten lediglich eine Spalte dN/N hinzufügen und dann eine Regressionsanalyse dieser Spalte gegen N fahren. Dabei ergeben sich zwei mögliche Situationen:

  • dN/N hängt von N ab:
    In diesem Fall zeigen die Daten den Effekt eines Wendepunktes und wir sind nicht mehr im Bereich des rein exponentiellen Wachstums.
  • dN/N hängt nicht von N ab:
    Wir sind noch im Bereich exponentiellen Wachstums und es gilt dieses zu bestimmen und z.B. Kapazitäten im Gesundheitssystem entsprechend (massiv) vorzuhalten.

Deutschland im Vergleich zu China

In der Datei COVID_Daten_20200316_ChinaVsDtld stelle ich die Daten für Deutschland und China bereit. Diese Daten sind aus der gestrigen Datei berechnet:

Wir betrachten hier zunächst in linearer Auftragung die Anzahl der Infektionen für Deutschland und China – und erkennen das Problem dieser Darstellung: man unterschätzt die Gefahr in Deutschland völlig. Der Fehlschluss ist: „Wir haben alles im Griff“.

Die Dramatik wird in dieser Graphik deutlich, der die gleichen Daten zugrunde liegen: über mehrere Tage hinweg gab es knapp über 10 registrierte Fälle in Deutschland (der Log10 von 10 ist 1, von 100 ist er 2 usw.). Wie in dem nun schon oft zitierten Video gezeigt ist die Welt jedoch vernetzt. Am Tag 35 (dem 25. Februar) setzte man in Deutschland ein Messsystem auf und erkannte, was los war. Der Anstieg ist seither exponentiell (logarithmisch aufgetragen ergibt sich eine Gerade). In nur 8 Tagen, vom Tag 39 bis zum Tag 47 hat sich die Anzahl der Infektionen verzehnfacht – und ein Ende der Verzehnfachung alle 8 Tage ist vorerst nicht abzusehen – denn wir sehen keinen Hinweis auf einen Wendepunkt.

Lektion 3: Visualisierung ist alles. 

Hier sehen wir nun links, dass 60% der Änderung in dN/N für China zusammenhängen mit einer Änderung in N – und dies bei einem P-Wert (hier nicht gezeigt) von 0%. In anderen Worten: wir sind uns 100% sicher, dass der Zusammenhang, den wir hier sehen, echt ist (für Profis: dass er zumindest eine starke Korrelation darstellt). Für Deutschland ist die scheinbare Steigung statistisch nicht signifikant – und würde auch nur <2% der beobachteten Variation in den Werten erklären.

An dieser Stelle ein mir wichtiger Hinweis: es geht hier in erster Linie um Datenanalysen. Die Anzahl der Neuinfektionen ist in China inzwischen tatsächlich deutlich zurückgegangen. Das heißt jedoch nicht, dass die Gefahr gebannt wäre. Solange in anderen Gegenden der Welt die Pandemie andauert, besteht die sehr reale Möglichkeit eines erneuten Ausbruchs auch in China. Es bleibt abzuwarten, wie China mit dieser Situation umgehen wird.

Zurück zur Datenanalyse. Wer das Programm verwendet hat gesehen, dass ich hier Minitab eingesetzt habe. Diese Graphiken und auch die statistischen Analysen lassen sich auch mit Excel über Daten -> Werkzeuge für Datenanalyse erstellen. Gegebenenfalls müssen Sie diese Werkzeuge über Datei -> Optionen -> Add Ins noch aktivieren.

Ziel: alle Länder nach dem Stand der Dinge durchsuchen

Was wir nun für ein Land gemacht haben kann und sollte man auch für alle Länder durchführen. Ich gehe davon aus, dass eine globale Organisation wie die Weltgesundheitsorganisation diese Untersuchung täglich aktualisiert:

  • Welche Länder zeigen inzwischen einen Wendepunkt?
  • In welcher Phasen befindet sich jedes Land?
  • Wie viele Neuinfektionen müssen deshalb je Land erwartet werden?

Es ist offensichtlich, dass es sich hierbei um eine Untersuchung handelt, die nicht mehr händisch sondern automatisiert durchgeführt werden muss. Das soll für die nächsten Tage auf dem Programm stehen und ist meine Hausaufgabe.

Ihre „Hausaufgaben“ für heute:

  • Wählen Sie zwei Länder aus (z.B. Deutschland und Singapur)
  • Tragen Sie die kumulierte Anzahl der Infektionen logarithmisch auf und vergleichen Sie graphisch und numerisch die Infektionsrate („Confirmed“) in den Daten
  • Finden Sie andere Länder als China, in denen wir zumindest Anzeichen eines Wendepunktes sehen? Wie sieht die Lage in Singapur aus?

 

Corona Datenanalyse: Daten herunterladen

Die Corona Pandemie nimmt derzeit fast die gesamte Tagesschau ein und auch Tageszeitungen kennen kaum ein anderes Thema. Im Internet sind Falschmeldungen unter den sich überschlagenden Neuigkeiten zum Teil nur schwer zu erkennen.

Wichtig sind deshalb Daten, um die es hier auch gehen soll.
Dafür möchte ich diesen Blog nutzen, der lange brach gelegen ist.

An wen sich dieser und die folgenden Beiträge richten

Es geht mir darum, Methoden bereit zu stellen, mit denen Sie sich selbst einen Überblick verschaffen können. Manche mögen derzeit auch im Homeoffice sitzen und aufgrund der Lage mehr Zeit haben als ihnen lieb ist. Dann kann dieser Blog auch einen Einstieg in die Grundlagen der Datenanalyse darstellen. Denn die hier verwendeten Methoden lassen sich auch auf andere Daten anwenden.

Datenvisualisierung „vom feinsten“

Was die der Corona Pandemie zugrunde liegenden Daten angeht ist die interaktive Karte der John Hopkins Universität weithin bekannt. Beachtlich ist auch das Dashboard der Tableau Community.

Werkzeuge, die wir für die Analyse verwenden werden

Nahezu universell genutzt wird Microsoft Excel. Das Tableau Dashboard lässt sich zum Großteil auch in Power-BI nachbauen, ein Software-Paket von Microsoft, zu dem die Grundversion frei verfügbar ist. Wer sich damit auskennt ist gut bedient. Zu Power-BI gibt es im Internet zudem zahlreiche Tutorials. Wir werden Power-BI hier allerdings nicht verwenden.

Wir beginnen zunächst mit Excel. Sobald es an statistische Analysen geht („sehe ich hier ein Signal oder eine Fata Morgana?“), stoßen wir damit jedoch schnell an Grenzen. Deshalb verwenden wir Minitab, ein Standard in vielen Unternehmen. Eine Lizenz für 30 Tage ist frei verfügbar und sollte ausreichen, um diesem Blog zu folgen.

Auch mit Minitab werden wir an Grenzen stoßen, wenn es zum Beispiel darum geht, über verschiedene Länder hinweg Analysen zu fahren und automatisiert zu vergleichen. Es ist zudem etwas lästig, Daten tagesaktuell neu zu laden und die Analysen zu aktualisieren. Wer sich mit Minitab-Makros auskennt wird hier viel „zaubern“ können. Wenn wir Untersuchungen automatisieren, dann verwenden wir hier die Programmiersprache R und RStudio.

COVID-19 Datenquellen

Ich habe zunächst bei der World Health Organization nach Daten gesucht. Trotz aller Sorgfalt scheint es immer wieder zu Fehlern in den Daten zu kommen, die von der Organisation „Our World in Data“ korrigiert werden. Allerdings werden dort (Stand 15. März) nicht die Zahlen der Geheilten veröffentlicht.

Ich verwende seit einigen Tagen Daten, die auf Kaggle liegen. Die lassen sich einfach als csv-Datei herunterladen. Allerdings sind die nicht immer ganz taufrisch. Sie scheinen auch aus mehreren Quellen zusammenkopiert zu werden und müssen erst einmal bereinigt werden. Wir verwenden deshalb hier die Daten, die dem Tableau-Dashboard zugrunde liegen – in der Hoffnung, dass diese ebenfalls gut geprüft sind.

Diese Daten liegen auf Google Docs.

Wie lädt man die jedoch herunter? Kopieren-Einfügen geht nicht. In Excel unter „Daten -> Daten abrufen -> aus anderen Quellen -> aus dem Web“ verlangt bei meinem Computer, dass ich im Internet Explorer gewisse Häkchen setze, die schon gesetzt sind. Es klappt nicht.

Lektion Eins: 
Daten zu beschaffen verlangt gewisse Fähigkeiten und vor allem Zeit.

Es soll hier nicht um „Tricks & Tipps“ geben, wie man bei welchem Rechner und welchem Browser an diese Daten kommt. Deshalb folgende

Möglichkeiten, um an die Daten zu kommen:

  1. Die Daten von Kaggle verwenden. Augen zu und durch. Man muss sich bei diesen Daten die Anzahl der Kranken berechnen über „Confirmed“ minus „Deaths“ minus „Recovered“.
  2. Die Daten von „Our World in Data“ verwenden. Da fehlt dann (Stand 15. März) allerdings leider die Information über die Geheilten.
  3. Eine eigene Lösung finden, um an die Daten auf Google Doc zu kommen.
  4. Mein R-Script verwenden, um diese Daten herunterzuladen.

Wer sich für Datenanalyse „im Jahr 2020“ ernsthaft interessiert sollte sich mit R zumindest auseinandersetzen. Warum also nicht heute damit anfangen? Wie man R installiert und die ersten Schritte damit geht findet sich im Internet. Die Daten herunterzuladen ist dann ein Dreizeiler:

url <- "https://...."
t <- gsheet2tbl(url)
write.csv2(t, file = "covid.csv")

Erste einfache graphische Analysen

Die Daten von Google Doc sehen in Excel wie folgt aus:

Für heute erstellen wir eine Pivottabelle mit „Date“ als Zeilen und „Case_Type“ als Spalten und summieren die „Cases“ auf. Wir prüfen sodann, dass der Case_Type „Active“ der Differenz von „Confirmed“ minus „Recovered“ minus „Deaths“ entspricht. „Active“ heißt also, wie viele Kranke es zu einem bestimmten Zeitpunkt gegeben hat. Über Einfügen -> 2D-Säule lässt sich dann folgende Graphik erzeugen, wenn man den Datenreihentyp für „Confirmed“ von „gestapelter Säule“ auf Linie verändert.

Wir sehen, dass bis zum 2. und 3. März weltweit die Anzahl der Kranken („Active“, dargestellt in blau) gesunken ist und seither ansteigt. Die Daten mit dieser Auswertung sind über diesen Link abrufbar: COVID_Daten_20200315.

Lektion Zwei:
Pivottabellen sowie Säulen- und Liniengraphiken gehören zum Grundhandwerk der Datenanalyse.

 

„Hausaufgabe“ für heute

  1. Falls Sie noch nicht mit Pivottabellen und dem Einfügen von Graphiken in Excel vertraut sind, dann sollten Sie zu diesen Themen nach Kurztutorials suchen. Es ist eine wichtige Fähigkeit, in der Sie schnell Fingerfertigkeit entwickeln sollten.
  2. Bauen Sie sich in die Pivottabelle einen Filter ein und filtern Sie nach Ländern. So können Sie sehr bequem länderspezifische Darstellungen der oben gezeigten Entwicklung erzeugen.
  3. Versuchen Sie aus den Daten zu verstehen, warum die Anzahl der Kranken („Active“ in der Datei) zunächst abfällt und dann wieder steigt.
  4. Meine Empfehlung ist, R und RStudio zu installieren und auch hier ein Grundlagenvideo zu suchen, um dann die Daten mit obigem Dreizeiler herunterzuladen.

Hier ist noch ein Video (auf Englisch und mit deutschen Untertiteln), das die Zusammenhänge und Hintergründe erklärt (der Dank geht an Ricarda, die dieses Video empfohlen hat):

 

 

Das Problem der „großen kleinen Veränderung“

Das Management hat die Notwendigkeit der Veränderung erkannt. Doch dann kommt „immer dieser Widerstand“ (so ein Artikel in ‚Beruf und Karriere‘ der Süddeutschen Zeitung vom 18./19. August 2012): Der Mensch ist eben das Problem. Der Mensch ist ja ein Gewohnheitstier. Deshalb all der Widerstand gegen Veränderung…

Wenn es um Innovationen geht ist das alles noch viel schlimmer: Googeln Sie einmal nach „corporate antibodies“. Das sind die, die sich sozusagen jeder Neuerung entgegenstellen. Innovation ist natürlich gut. Widerstand dagegen ist also schlecht.

Doch Moment mal.
Haben Sie Antikörper in Ihrem Körper? Möchten Sie die behalten? Warum eigentlich? – So betrachtet ist auch ein Unternehmen ein Organismus und Widerstand gegen Veränderung ist zunächst einmal die gesunde Reaktion eines gesunden Organismus. Ihr Unternehmen braucht „corporate antibodies“, genau wie auch Ihr Körper. Wenn dann einmal eine neue Leber eingepflanzt werden soll, dann müssen wir lernen, damit umzugehen, dürfen aber „das Kind nicht mit dem Bade ausschütten“.

Einer meiner Kunden, ein Zulieferer der Automobilindustrie, hat derzeit solch ein Problem: Die Welt draußen ändert sich massiv, Elektromobilität, autonomes Fahren, das Auto wird ein „Smartphone auf Rädern“, usw. Es muss viel geändert werden und zwar schnell. Leider ziehen natürlich die Leute nicht mit – siehe oben.

Doch Moment mal.
Lassen Sie uns den zugrunde liegenden Widerspruch erfassen. Wir verwenden dafür eine Methode, die in einem anderen Beitrag schon dargestellt wurde. Der Widerspruch besteht darin, dass wir einerseits eine große Veränderung brauchen und aber gleichzeitig eine kleine Veränderung wollen – was natürlich nicht geht, so sollte man meinen.
Die große Veränderung brauchen wir, weil wir uns an eine schnell ändernde Welt anpassen müssen. Die kleine Veränderung hingegen ist nötig, damit wir Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht unterwegs verlieren. Beides ist erforderlich, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Als „Bubble Chart“ formuliert sieht das wie folgt aus:

ContradictionBubbles

Da wir hier in der Automobilbranche sind, sei eine elegante und von Toyota propagierte Lösung genannt. Toyota löst den Widerspruch der „großen UND GLEICHZEITIG kleinen Veränderung“ durch eine Trennung über verschiedene Skalen: machen wir viele kleine Veränderungen, die IN SUMME eine große Veränderung ergeben.

Bei dem Ansatz dahinter handelt es sich natürlich um „Kaizen“. Entscheidend für diesen Ansatz sind jedoch zwei Dinge: Erstens muss das Management eine klare Vorstellung von der Zukunft entwickeln und diese auch kommunizieren. Und zweitens ist es genauso eine Führungsaufgabe, die „Reise“ vom aktuellen hin zum zukünftigen Zustand in einzelne Schritte herunterzubrechen. Es dürfen also Ziele wie „macht in zwei Jahren 30% mehr Umsatz“ nicht einfach nur „über den Zaun geschmissen werden“. Oder wie Roger Martin es im größeren Zusammenhang formuliert (externer Link): „stop distinguishing between strategy and execution„.

Das „Problem der großen kleinen Veränderung“ kann also durchaus gelöst werden. Entscheidend dabei sind der kontinuierliche Beitrag und die Verantwortung des Managements. Der zugrunde liegende Ansatz dazu kommt aus dem Bereich „Kaizen“.

Nun wären Sie also auf einem zielführenden Pfad. Diese Chance gilt es freilich zu nutzen…

 

 

Predictive Quality bei Audi

Die Zeiten ändern sich – und zwar schnell. Schon im Jahr 2009 hat Google’s Chief Economist Hal Varian gesagt, Statistiker/in würde „the sexiest job of the 2010s“ werden:

Externes Video. Durch Abspielen können Ihre IP-Adresse und andere Informationen abgegriffen werden.

Seither ist die Verfügbarkeit von Daten erheblich gestiegen. Wenn ich selbst bis vor kurzem noch vor allem mit Excel und Minitab gearbeitet habe, so bin ich inzwischen davon überzeugt, dass die Programmiersprache R eine unabdingbare Ergänzung darstellt:
– Bei mehreren Millionen Zeilen steigt Excel bei Vlookup einfach aus
– Aus „Zeit-rein-Zeit-raus“ Daten die Bestände im Prozess („WIP“) zu berechnen erfordert einige Zeilen Code.
Die Liste ließe sich fortsetzen.

Was das inzwischen heißt, lässt sich sehr schön an folgendem Beispiel von Audi erkennen. Zunächst einmal, ein kurzer Blick in den „Paint Shop“:

Externes Video. Durch Abspielen können Ihre IP-Adresse und andere Informationen abgegriffen werden.

Und jetzt, was in diesem Zusammenhang „predictive quality“ heißt:

Externes Video. Durch Abspielen können Ihre IP-Adresse und andere Informationen abgegriffen werden.

Mit den unglaublichen Anforderungen in Sachen Zuverlässigkeit und Qualität – gerade mit Blick auf die kommenden selbstfahrenden Autos – kann man durchaus spekulieren: Wenn das Auto schon einmal „the machine that changed the world“ war, dann kann es das durchaus noch einmal werden…

Drei Jahre Erfahrung im Umgang mit einer Roadmap für operative Strategie

Strategieformulierung gemeinsam mit Ihnen und nicht für Sie

Vor gut vier Jahren hat uns (externer Link) ein langjähriger Kunde in den USA gefragt, ob wir über Operational Excellence und Innovation hinaus auch helfen könnten, eine neue Strategie zu erstellen. – Warum wir? – Nun, war die Antwort, wir trauen unseren „trusted advisers“ nicht mehr über den Weg. – Finanzkrise eben.

Ich bin hell begeistert von dem, was seither im Rahmen dieser Entwicklungsarbeit und in engen Lernschleifen mit einer inzwischen stattlichen Zahl von Kunden herausgekommen ist. Wir machen nicht Strategie FÜR Sie – das halten wir für arrogant und in mancher Hinsicht fast schon für fahrlässig. Wir machen Strategie GEMEINSAM MIT Ihnen.

Das Ergebnis findet nicht nur hohe Akzeptanz in den jeweiligen Unternehmen – viele haben schließlich mitgewirkt. Ich behaupte, es ist auch qualitativ besser. Ihre Leute sind nicht einfach „Informationsquellen“, die es „anzuzapfen“ gilt. Vielmehr fließen ihr Wissen und ihre Kreativität in die Strategieformulierung, -planung und –umsetzung ein. Zudem werden Verantwortlichkeiten richtig verteilt. Eine Strategie ist nur so gut formuliert, wie sie sich auch umsetzen lässt. Die leidliche Trennung zwischen „guter Strategie“ und „schlechter Execution“, wie man auf Konzerndeutsch sagt, gibt es in einem ganzheitlichen Ansatz von Formulierung über Planung hin zur Umsetzung nicht.

Roadmap für Operative Strategie

Vorab einige Worte zu Roadmaps im Allgemeinen.
Sie kennen die Roadmap von Julius Caesar für militärische Siege: Veni, Vidi, Vici.
Wir könnten sagen: Klingt gut. Wie aber bitteschön macht man das? Wie „kommen“, wie „sehen“ und wie dann „gewinnen“? Caesars Geheimnis liegt in dem „Wie“ und nicht in der Roadmap.

Ganz in diesem Sinne finden Sie auf unserer Homepage (externer Link) folgende Roadmap für Operative Strategie.

BMGI Operational Strategy Map

BMGI Operational Strategy Map

Es gilt zunächst, strategisch zu denken. Sie werden fragen: Wie macht man das? Dazu gab es neulich bei der LinkedIn-Gruppe von Harvard Business Review eine Diskussion; „Können Sie in einem Satz sagen, was strategisches Denken ist?“  Über 3500 Einträge später war klar: so leicht lässt sich das nicht sagen. Deshalb hier nur so viel: wir nutzen für das strategische Denken ein Modell, das Teams hilft, unter Ausnutzung der Verschiedenheiten im Team und gemeinsam viele Informationen zu sammeln, Muster darin zu erkennen und so tiefe Einsichten zu gewinnen.

Nachdem Sie strategisch gedacht haben, müssen Sie mit den gewonnen Einsichten Ihre Strategie aufbauen, danach planen, später implementieren und schließlich im Tagesgeschäft verankern. Auch dafür gibt es jeweils klare, steuerbare und erlernbare Herangehensweisen.

Ich arbeite nun schon seit drei Jahren mit dieser Roadmap und dem ihr zugrunde liegenden „Gewusst Wie“. Mehr als 70 Produktmanager haben so ihre Produktstrategie aufsetzen; ich habe über 60 Fabrikleiter dabei begleitet, ihre Fabrik neu auszurichten; ein etwas angeschlagenes Unternehmen möchte das gesamte Geschäft neu erschließen, wieder jemand anders will wissen, was mit seiner Produktpalette tun und eine Bank ihre Ausrichtung neu überdenken. Zudem gibt es noch all die Erfahrungen, die Kollegen bei anderen Kunden sammeln. Da kommt „eine Menge Holz“ zusammen.

Was ich Ihnen sagen kann ist

–          Diese Roadmap ist mit klaren Strukturen hinterlegt. Es wird schnell ersichtlich, ob Strategiearbeit handwerklich sauber durchgeführt wurde. So behalten Sie den Überblick.

–          Für jede Phase gibt es scharf umrissene Ergebnisse, auf denen die jeweils nächste aufsetzt. So können Sie beurteilen, wie erfolgsversprechend der eingeschlagene Kurs ist. Sie haben die Dinge unter Kontrolle.

–          Wie soll es von der Sache und vom Team her gestaltet werden? Blick mehr nach außen oder mehr nach innen? Eher mehr analytisch oder mehr intuitiv? Das lässt sich vorab oft nicht sagen. Im Rahmen dieser Roadmap wird auch diese „richtige Mischung“ eine bewusste Entscheidung, die Sie nach Bedarf justieren können.

Strategiearbeit wird ein Handwerk, dass Sie persönlich und als Team erlernen, praktizieren und über die Leitungsebenen Ihres Unternehmens hinweg einführen können.

Was am Ende dabei herauskommt

Die folgende Tabelle fasst einige typische „Vorher – Nachher“ Szenarien zusammen.

Ausgangssituation Nach Abschluss der strategischen Planung
Nach Jahrzehnten erfolgreichen Wachstums hatten wir 9 aufeinander folgende Quartale mit schrumpfendem Umsatz. Wir wissen, welche Art von Geschäft wir in Zukunft betreiben wollen und wie wir uns dafür aufstellen müssen. Wir wissen, was es jetzt zu tun gilt und unsere 150-köpfige Führungsmannschaft steht geschlossen dahinter.
Wir waren die verlängerte „low-cost“ Werkbank eines großen Unternehmens Wir haben einen wertvollen Markt vor unserer eigenen Haustür entdeckt. Wir wissen, wie wir es anstellen müssen, um diesen Markt für uns zu erschließen.
Meine Fabrik liegt nicht weit von einem Krisengebiet entfernt. Wir wissen nicht, wie die Sache ausgehen wird. Wir haben eine Ausrichtung gefunden, mit der wir uns für die von uns als wesentlich erachteten Eventualitäten gewappnet sehen.
Eines unserer Produkte ist ein „Dinosaurier“. Sollen wir aussteigen, die Dinge einfach weiterlaufen lassen oder vielleicht sogar nachlegen? Wir waren überrascht zu sehen, dass vor allem in China Unternehmen in genau diesen Markt drängen – obwohl sie dafür viel investieren müssen. Wir wissen inzwischen sogar warum und wissen auch, wie wir unsere Rolle als „Platzhirsch“ nutzen und ausbauen können.

 

Legen auch Sie Ihren besten Methoden die „corporate Zwangsjacke“ an?

Immer wieder finden sich prominente Stimmen, die z. B. (es folgen externe LinksBrainstorming im Team für eine Zeitverschwendung,  Lean Six Sigma oder auch Design Thinking für tot erklären. Die Liste ließe sich sicher verlängern.

Es sei dahingestellt, dass manche dieser Cassandra-Rufer in ihre Totenklage für die eine Methode gleich ihre eigene als  neue Lösung anpreisen. Man muss diese Signale ernst nehmen und fragen: Woher kommt das? Was ist dran an der Sache?

Zunächst sollten wir uns jedoch wundern.

Brainstorming im Team eine Zeitverschwendung – wie bitte?
Neulich hat doch noch ein zumindest hierzulande bekanntes Team die Fußball-WM gewonnen, obwohl andere Mannschaften viel bessere Spieler hatten. Teambasiertes Fußballspielen eine Zeitverschwendung? Das klingt absurd. Und teambasierte Kreativität? Alex Osborn (externer Link) hat in den 1950ern „cubicle-based“ Brainstorming in teambasiertes überführt. Nicht zuletzt ist deshalb der Flaschenhals unternehmerischer Kreativität längst nicht mehr ein entrückter Alleinentscheider…

Design Thinking – RIP?
Ja wart ihr überhaupt schon einmal dabei? Wisst ihr, wie das geht? Es ist geradezu wunderbar, was Sie mit der richtigen Moderation und dem richtigen Team alles erreichen können.

Und Lean Six Sigma friedlich entschlafen? Ehrlich?
Was glauben Sie eigentlich, wie hunderte von Profis ihre Verbesserungsprojekte angehen? Die Methode soll sich erledigt haben? – Also bitteschön!

Wenn ich Ihr Konkurrent wäre und Sie diese und andere Methoden für tot erklärten, dann würde ich mich natürlich freuen. Ich hätte nämlich einen großen strategischen Vorteil. Nun bin ich aber nicht Ihr Konkurrent und deshalb frage ich mich: woher kommen all diese Totengesänge?

Schauen wir einmal näher hin.

Ein großer Einzelhändler hat Sorge, das Internetzeitalter doch nicht so richtig mitgekriegt zu haben. Die Webseite läuft schlecht. Wir setzen mit Design-Thinking Methoden (und mit meiner privaten Kreditkarte) die Leute vor den Rechner, damit sie aus Sicht einer „Persona“ (externer Link) auf ihrer eigener und auf Webseiten der Wettbewerber einen gewissen Warenkorb einkaufen. Das Ergebnis zwei Tage später? Totale Überraschung. Völlig neue Erkenntnisse. Aufbruchsstimmung.

Ein Strategietreffen. Diesmal ohne Beamer & Powerpoint. Jeder hat ein Poster vorbereitet – oft mit erstaunlich viel Liebe. Die Wände sind nach wenigen Minuten und noch vor Beginn der Veranstaltung voll. Ein erstes „Wow!“ macht die Runde. Wir gehen durcheinander und reichen Themenzettel weiter, markieren Punkte darauf… Es würde zu weit gehen, hier das Vorgehen zu erklären. Effekt? Ein „kreativer Schock“. Eine neue Art, miteinander zu diskutieren. „Zum ersten Mal kommt etwas dabei heraus“, sagt einer.

Ein Logistikunternehmen. Keiner hat bisher das Problem der unverwogenen Sendungen gelöst. Die Leute werden für eine Greenbelt-Schulung und auch für das Projekt freigestellt: „das ist wichtig, was ihr hier tut“. Sie führen den Kaizen auch selbst durch. Vom Coaching merken nur das Team und vor allem der Projektleiter etwas. Ergebnis? „Ein Wunder – es klappt!“ Der Standortleiter meldet sich ab sofort mit „Kaizen-City“ am Telefon. Betriebsrat begeistert – von Lean…

„Warum nicht immer so“, fragen sich Unternehmen völlig richtig. Und so wird dann jemand beauftragt, dieses oft improvisierte Vorgehen „in die Unternehmens-DNA einzuweben“, mit Formularen zu versehen und mit allem, was dazugehört, sodass die Leute es richtig machen und dass es in Zukunft professioneller geht und aussieht. Ich habe selbst auch bei solchen Einführungen geholfen. „Insourcing capabilities“ nennt man das auf Neudeutsch. Jede Beratung, die auf dem entsprechenden Gebiet etwas auf sich hält, hat eine bewährte Roadmap dafür.

Wissen Sie, woran mich das inzwischen erinnert? Mexiko wurde über 71 Jahre hinweg von der „Partei der institutionalisierten Revolution“ (externer Link) regiert. Erst im Jahr 2000 gewann der Herausforderer und Coca-Cola Manager Vincente Fox (externer Link) die Präsidentschaft. Das Motto im Jahr 1929? „Revolution? – Klingt gut, sollten wir institutionalisieren!“

Das mag sich in Mexiko über all die Zeit hinweg bewährt haben. Auch Brainstorming, Lean Six Sigma, Design Thinking, Innovationsmanagement (letzterer Begriff ist für viele übrigens ein Oxymoron) und andere Methoden haben in vielen Unternehmen durchaus Wurzeln geschlagen und sind vermutlich auch noch eine Weile dort.

Es ist allerdings schwer, das Urgeheimnis all dieser Methoden, nämlich den Überraschungseffekt, dieses Gefühl, bei etwas Neuem und Spannendem dabei zu sein und genau diese professionelle Improvation zu „institutionalisieren“.

Und so wird viel zu häufig aus einer strahlenden Abteilung für OPEX oder einem „Business Transformation Office“ zunächst ein verstaubter Elfenbeinturm, aus dem bald die Mitarbeiter abwandern und der schließlich abgeschafft wird: „funktioniert nicht“.

Heißt das, dass Unternehmen diese Methoden nicht brauchen? Ganz im Gegenteil!

Sie müssen allerdings einer Realität ins Auge blicken und vor allem lernen, richtig damit umzugehen:  gerade bahnbrechende Methoden lassen sich nicht „domestizieren“ und in eine „corporate“-Zwangsjacke stecken. Denn genau das funktioniert nämlich tatsächlich nicht.

„Celebrate failure“ – bitte nicht!

Diesen Artikel finden Sie auf Englisch auch auf LinkedIn (externer Link). 

Der Mythos von Scheitern und Risiko

Ein Gespenst geht um in der englischsprachigen Geschäftswelt: „celebrate failure“. Manche sagen auch: „embrace failure“ oder „fail fast“. Das klingt gut und modern – ist aber zumindest irreführend.

„Celebrate failure“ sagen wir, weil wir glauben, Scheitern sei der Preis für Innovation und Fortschritt. Es gehe ja schließlich auch einmal etwas schief. Wir dürften die, so denken wir, die es versucht haben, nicht auch noch dafür bestrafen. In (externer Linkeinem Artikel zu dem Thema wird betont, dass Scheitern sogar eine Voraussetzung für Innovation sei und es wird zwischen „Typ 1“ und „Typ 2“ Menschen im Umgang mit Scheitern unterschieden (Silicon Valley und der Rest der Welt). Aber mal ganz ehrlich: sollen Ihre Innovationsvorhaben scheitern, egal ob schnell oder langsam? Und wer möchte Fehlschläge auch noch feiern müssen?

Auch im Risikomanagement finden Sie diesen Denkansatz. Unternehmen  möchten, dass ihre Projektleiter nicht zu sehr „auf Nummer sicher spielen“. „Risk taking“ fließt deshalb in deren Jahresbewertung ein. Wessen Geld riskieren diese Projektleiter aber? Allenfalls macht ihre Karriere einen Knick, aber „verzockt“ wird das Geld des Unternehmens. Es muss natürlich nicht so weit kommen wie bei den Herrn (externe LinksKerviel und Adoboli, Namen, die für extreme Auswüchse einer Fehleinschätzung stehen, bei der angesichts großer Chancen die (persönlichen) Risiken unterbewertet werden.

„Celebrate failure“ – wirklich?

Stellen wir überhaupt die richtigen Fragen?

Es geht nicht darum, dass wir das Scheitern feiern und Risiko fördern müssen, weil wir anders nicht an Erfolge herankämen. Nicht zuletzt Tony Ulwick (externer Link) kämpft seit Jahren gegen diese Windmühlen.

Soweit ich aus eigener und zum Teil jahrelanger Anschauung weiß, arbeiten Forschungsinstitutionen wie (externer LinksESRF, Fraunhofer, LNLS, DESY, LURE und CERN anders. In aller Regel werden dort nicht „success – failure“ Fragen gestellt. Denn die Antworten auf solche Fragen haben den Informationsgehalt von einem Bit: Wir haben gewonnen – wir haben verloren, ja – nein, 0 – 1. Das sind geschlossene und somit keine guten Fragen.

Es geht zum Beispiel nicht darum, (externer Linkob wir diese alten Schriftrollen verschlossen lesen können oder nicht (sie auszurollen hieße, sie zu zerstören). Die Forscher von der ESRF fragten zunächst, welche Eigenschaften sie wohl nutzen könnten. Tinte unterscheidet sich von Pergament nicht zuletzt in Brechungs- und Absorptionsindex. Diese beiden hängen sogar noch von der verwendeten Wellenlänge ab. Welche räumliche Auflösung brauchen wir überhaupt? Können wir den lokalen Brechungsindex in 3D abbilden und daraus die Schrift auf der Rolle rekonstruieren? Mit solchen Fragestellungen, die schon vor Jahren und in völlig anderem Zusammenhang formuliert wurden, können Sie sehr gute Forschungsarbeiten bestreiten. Oft wird erst die Summe dieser Untersuchungen den Erfolg bringen – mit einem langen Rattenschwanz von zusätzlichen Erkenntnissen übrigens, die alle nicht „den Durchbruch“ dargestellt haben, aber sicher kein „Scheitern“ waren.

Tagesgeschäft und Innovation verlangen verschiedene Herangehensweisen

Oder kommt das Mantra von „Celebrate failure“ vielleicht daher, dass hier zwei Welten aufeinander stoßen?

In der Welt des Tagesgeschäfts ist der Zusammenhang zwischen Eingaben und Ausgaben bekannt: Der Krankenstand heute ist x, also werden wird die Produktion um Y hinter dem Plan zurückbleiben. Y als Funktion von x ist bekannt, Y = f(x).

In der Welt der Innovation, der Erschaffung von etwas Neuem, ist es anders. Was passiert, wenn wir unter der Marke „Tempo“ Toilettenpapier verkaufen? Technisch kriegen wir das hin. Und in den seltensten Fällen scheitern (sic!, hier möchte ich das Wort verwenden) Innovationen an der Technik. Aber wir kennen nicht alle Wirkungen dieser Ursache und verstehen noch weniger, wie diese mit einander verknüpft sind. Wenn wir „full-blown“ loslegen, dann können wir durchaus über irgendeine dieser zahlreichen Zusammenhänge stolpern. Celebrate failure?

Wir müssen deshalb an diese beiden Welten verschieden herangehen:

  Tagesgeschäft Innovation
Schwerpunkt Aufgaben erledigen Hypothesen testen
Ursache-Wirkung Bekannt Unbekannt
Steuerung über Projekte und Leistungsziele Experimente und Lernziele
Verantwortung für Ergebnisse Lernen
Grundlage

Professionelles Vorgehen

 

Weil im Bereich der Innovation die Dinge nicht vorhersagbar sind, darf das Ziel nicht sein, schnell zu scheitern. Wir wollen schnell lernen. Und das ist ein gewaltiger Unterschied. Sie sollten Ihre Leute auch nicht verantwortlich machen für die Ergebnisse („haben wir die Malaria schon ausgerottet?“) sondern dafür, wie sie ihre Experimente aufgesetzt haben, sodass Ihre Organisation möglichst viel dabei lernen kann. Ohne Zweifel: ein professionelles Vorgehen ist entscheidend in beiden Welten, auch wenn Professionalität dabei jeweils verschieden aussehen mag.

Wie kommen wir von „celebrate failure“ hin zu einer Kultur des Experimentierens und Lernens?

Es heißt, nur eine Nahtoderfahrung könne die Kultur eines Unternehmens nachhaltig wandeln. Vielleicht ist es nicht ganz so schlimm, aber der Weg des kulturellen Wandels ist oft lang und beschwerlich – gerade wenn in Ihrem Unternehmen nichts so zählt wie der Erfolg.

Vielleicht können Sie dennoch schon heute damit anfangen? Indem Sie nämlich zumindest im Umfeld der Innovation Leistungszielen in Lernziele umformulieren?

Leistungsziel („celebrate success and failure“) Lernziele („celebrate experimental design and learning“)
Bringe den Umsatz unseres Produktes in China von heute Null auf 3mio€ p.a. in drei Jahren (ein Kunde von mir) Welche Faktoren bestimmen das Kaufverhalten in China für unsere Produktkategorie? Wie können wir diese zu unseren Gunsten nutzen?
Bringe einen Kühlschrank für die indische Landbevölkerung auf den Markt (externer Link: Chotokool) Zu welchen Gelegenheiten möchten Menschen auf dem Land in Indien welche Arten von Lebensmitteln aufbewahren? Was ist ihnen dabei wichtig? Wie können wir ihnen helfen?
Steigere die Kundenzufriedenheit für unser Produkt um mindestens 25% (Bosch CS20 Kreissäge; S. 39ff in (externer Linkdieser Präsentation) Was möchten Kunden mit unserem Produkt tun? Was ist ihnen wichtig, während sie das tun – und wie zufrieden sind sie jeweils damit? Worauf müssen wir uns also fokussieren?

 

Experimentierkunst und -handwerk helfen uns, Chancen klarer zu erkennen deshalb zuverlässiger zu nutzen. Dadurch werden nicht zuletzt die sogenannten Zufallsfunde sehr viel wahrscheinlicher. Es geht darum, möglichst viel zu lernen, Türen zu öffnen und neue Fragen aufzuwerfen anstatt nur zu dem Ergebnis zu kommen „mission accomplished yes/no“.

Feiern sollten wir, wie gut ein Experiment aufgesetzt wurde und wie viel wir dabei gelernt haben.  Zielgerichtetes Lernen sollten wir feiern – (externer Linkselbst wenn zunächst kein wirtschaftlicher Nutzen erkennbar ist.

Bitte feiern Sie aber nicht das Scheitern.
Denn vermutlich haben Sie dann die Aufgabe falsch formuliert.

Im Zweifel: einfach mal loslegen – aber bitte mit Methode

Wir hatten es neulich schon mit „analysis paralysis“ zu tun. Eine andere Ausprägung derselben Vorliebe ist: wir planen und „träcken“ zu viel. Wenn wir schon nicht wissen, was wir tun sollen, dann lasst es uns wenigstens ausreichend planen und mit „robuste Reportings“ und einer „soliden Governance“ hinterlegen. Und so sind wir beschäftigt – leider nicht mit den richtigen und den wichtigen Dingen. Mein Glückwunsch, falls Sie nicht verstehen, was ich meine.

Fallstudie: Sie sind Fabrikleiter und der größte Arbeitgeber der Region

Sagen wir einmal, Sie sind Fabrikleiter in einem recht dynamischen Unternehmen mit 170 Fabriken weltweit. Jahr für Jahr werden einige dieser Fabriken geschlossen oder verkauft, andere zugekauft manche erweitert, von einer Division an die andere übergeben – und so weiter. Ihre Fabrik ist der größte Arbeitgeber im Umkreis und Sie möchten die guten Arbeitsplätze erhalten und neue schaffen – egal wohin die Reise geht.

Im Rahmen handwerklich guter Strategieformulierung müssen Sie dafür Trends analysieren: wie entwickelt sich die Technologie, die Welt? Was braucht der Markt? Wie sieht es mit der demographischen Entwicklung und den Gehältern in Ihrer Region aus? Wohin gehen die Rohstoffpreise?

Wie ich bei einem Kunden selbst erlebt habe, kann man sich sehr lange mit solchen Dingen beschäftigen. Verstehen Sie mich bitte nicht falsch: Sie sollten solche Analysen anstellen, um tiefe Einsichten zu gewinnen, Einsichten, die Ihre Konkurrenz nicht hat.

Sie sollten aber unbedingt auch loslegen.

Das ist wichtig. Um diese Botschaft „rüberzubringen“, verwende ich gerne ein geometrisches Rätselspiel. Die Lösung finden Sie nie, wenn sie das Problem einfach nur anstarren. Sie müssen einen Stift zur Hand nehmen und „drauf los zeichnen“. Vielen fällt dann recht schnell und meist überraschend die Lösung geradezu in den Schoß.

Nachdem wir so Ihr Team „abgeholt“ haben, können wir in die nächste Runde gehen. Ich frage: „Versetzen Sie sich in eine Person zwei Generationen vor Ihnen hinein. Eine Person, die Sie gut kennen und sehr schätzen. Ihre Großmutter zum Beispiel. Was würde Ihre Großmutter sagen, was wir jetzt tun sollen?“ In unserem Fall kam dabei heraus:

Wir wollen die beste der 170 Fabriken werden.

(Externer Link) „Simply the Best“ mag in der Tat sehr, vielleicht sogar zu einfach klingen. Aber lassen Sie sich erst einmal den Tipp der Großmutter auf der Zunge zergehen: wenn Sie verhökert oder intern weitergereicht werden, dann als „Perle“. Wenn es etwas gibt, was sonst niemand kann, dann gibt man Ihnen diese hochpreisigen Produkte. Und wenn ein Kunde sehr anspruchsvoll ist, dann sagt man: ok, wir beliefern euch aus DER Fabrik.

Zugegeben: es hat eine Weile gedauert, bis diese Logik allgemein akzeptiert war  – mit dann umso stärkerer Wirkung:  „Na klar, das ist sehr gut!“, hieß es plötzlich. „Wir können
– Monat für Monat unser „Ranking“ überprüfen
– Analysieren, warum wir zugelegt haben oder zurückgefallen sind
– Vision, Trendchart und all diese Analysen in der Eingangshalle aushängen
– Eine Ideenbox daneben aufstellen und Mitarbeiter nach ihren Ideen fragen
– All das als „Basso Continuo“ für interne und externe Kommunikation verwenden“.

Das eine – einfach loslegen – schließt das andere – saubere Analysen, klare Vision, gute Strategie, umsetzbare Pläne  – nicht aus sondern ausdrücklich ein.

Wie geht das: „einfach loslegen“?

Wissen Sie, wie Kinder es machen? Die fangen spielerisch an. Das klappt erstaunlich gut, wie Eltern wissen, die schon einmal Kinder in einem Zimmer mit Deckenventilator und Tennisball in der Ecke allein gelassen haben.

Auch Erwachsene setzen ungeahnte Kreativität frei, wenn sie spielerisch an Dinge herangehen. Deshalb gibt es (externe LinksLEGO® SERIOUS PLAY®, Serious Games, Gamification und vieles mehr. Nicht zuletzt: Ihre Strategietreffen sind mit einem spielerischen Ansatz keine endlosen Powerpoint-Schlachten und Excel-Litaneien mehr. Je mehr Sie über solche Moderationsmethoden wissen, umso besser werden Sie auch wert- und sinnstiftende Aktionen starten können.

Menschen denken zudem nicht nur mit dem Kopf. Wir denken erstaunlich viel „mit den Händen“. Unsere Sprache drückt das aus: etwas „begreifen“ heißt „verstehen“. Einige Forscher sprechen auch von „haptischer Intelligenz“ – denn wir können auf so viele Arten intelligent sein, nicht nur auf logisch-analytische. Lassen Sie Leute also etwas bauen, etwas tun oder eine Collage kleben – einfach anfangen.

Die (externe LinksLean Startup– und die Agile-Bewegungen sagen:
Lasst all die Detailplanerei sein, denn wenn Sie in Richtung „Unbekannt“ segeln, dann bringt es ohnehin nichts. Und sie sagen auch: einfach loslegen – allerdings mit Methode.

Im Zweifel deshalb: einfach einmal loslegen – aber bitte mit Methode.

Wenn Sie nach den Sternen greifen wollen: first fix the basics

Es ist viel über die Wichtigkeit von „Visionen“ geschrieben worden. Dazu habe ich habe ich (externer Linkhier beigetragen und praktische Erfahrungen in einem (externer Link)Webinar zusammengefasst. Wenn ich nachzähle: bei inzwischen 52 Transformationen habe ich Organisationen von 40-4000 Leuten dabei geholfen, ihre eigene Vision der Zukunft aufzustellen. Dies ist jeweils im Rahmen unserer (externer LinkRoadmap für operative Strategie geschehen – darüber ein andermal mehr.

So eine Transformation läuft nicht immer rund und ist auch bei weitem nicht jedes Mal erfolgreich. Aus diesen Erfahrungen möchte ich einen Punkt herausgreifen, der sonst meiner Ansicht nach zu wenig beachtet wird:

Wenn Sie eine Zukunftsvision aufstellen, dann müssen Sie unbedingt auch Ihre aktuelle
Realität – und zwar mit der gleichen Sorgfalt – in Betracht ziehen.

Denn erst der Spannungsbogen zwischen dem „Hier und Jetzt“ und dem „Dort und Morgen“ erlaubt es, jenen realistischen Weg herauszuarbeiten, über den Sie ans Ziel gelangen können. Das ist mir bei meiner Arbeit mit (externer LinkLEGO® SERIOUS PLAY® klar geworden – und es hat sehr handfeste Konsequenzen, wie ich letzte Woche
gelernt habe.

Eine südeuropäische Fabrik will nach den Sternen greifen – steht aber momentan noch „tief im Sumpf“. Es wird untersucht, wie die Reise zu den Sternen so in etwa ab der
Mondumlaufbahn aussehen könnte, welche Sterne besonders interessant sind – und
so weiter, „analysis paralysis“ leider (externer Link auf Youtube):

Stop it!

Der Schritt Nr. 1 einer jeden Transformation heißt: „fix the basics“, „stop the bleeding“ –
oder wie auch immer Sie das auf Deutsch sagen möchten. Wir müssen unsere „conditio humana“ anerkennen und den Schlamassel, in dem wir stecken, auch gebührend wahrnehmen. Das ist nie angenehm aber unbedingt erforderlich. Nur so können Sie letztlich auch die nötige Dringlichkeit erzeugen, mit der Sie Veränderungen überhaupt bewirken können.

Gleichzeitig dürfen Sie aber auch nicht in die andere Falle tappen: Menschen zu demotivieren und anzuklagen: „ihr steckt im Schlamm“, „ihr habt’s verbockt“; nach dem „fix the basics“ die Sache wieder ausklingen zu lassen oder aber so wie ein CEO es neulich im „All Hands Meeting“ formuliert hat: „Wir haben derzeit einfach nicht verdient, eine Vision für uns aufzustellen“. – Schade, Chance verpasst.

Es geht darum, „per aspera ad astra“, also durch all die gegenwärtigen Niederungen zu den Sternen zu gelangen. In seinem Buch „Good to Great“ fasst Jim Collins diese Dinge so zusammen: „First who then what“ (wer ist mein Team?). Der nächste Schritt: „Confront the brutal facts“ – sonst wird nichts aus dem „Great“. Albert Camus würde sagen: wir müssen die Kraft und die persönliche Größe haben, in den Abgrund herunterzuschauen, neben dem wir stehen.

Und genau das hat besagte Fabrik nicht getan. Dabei hätten sie diese Kraft aus ihrer Vision schöpfen können. Die persönliche Größe mitzubringen, das ist übrigens eine der
wichtigsten Führungsaufgaben. Es lässt sich leicht darüber schreiben. Und es ist sehr schwer, das gut und authentisch umzusetzen. Deshalb gibt es auch kein „Change Management“ sondern nur „Change Leadership“.

Also: first fix the basics.

Ein großes Potenzial: Exzellenz im Tagesgeschäft

Vor einen knappen Jahr hat mich Rachid gefragt: woher weiß ich eigentlich, wie gut ich als Fabrikleiter bin? Auf Nachfrage kam heraus, dass es ihm nicht einfach nur um den Grad der Zielerreichung ging. „Nur die Ergebnisse zu betrachten erscheint mir ein zu einfacher Ansatz“, hatte er gesagt. Ihm ging es um die Methoden, mit denen diese Ziele nachhaltig erreicht werden, „Exzellenz im Tagesgeschäft“ nannte er das. Die Rädchen müssten sich jeden Tag wie geölt drehen. „Können Sie mir helfen herauszufinden, wie gut ich dazu beitrage?“

Bei der Durchsicht von zumeist englischsprachiger Literatur
bin ich auf folgende Themen gestoßen:
– Prozessschwankungen erkennen und adressieren (v.a. „special cause variation“)
– Prozess der täglichen Verantwortung („Daily Accountability Process“)
– Arbeitsstandards für Führungskräfte („Leadership standard work“)
– Diszipliniertes Denken, diszipliniertes Handeln
– Visuelle Steuerung („Visual controls“)
– Tägliche „Gemba-Walks“
– Schnelles Problemlösen
– Entscheidungsfindung
– Informationsfluss
– Eskalation
– 5S.

Dazu hier ein paar Notizen:

Prozessschwankungen erkennen und adressieren:
Wie sorgen Sie dafür, dass Sie spezielle und allgemeine Ursachen von täglichen Schwankungen auseinander halten können? Wie setzen Sie die so gewonnen Erkenntnisse in Aktionen um?

Tägliche Verantwortung als Prozess:
Wie sieht die „Kaskade“ der täglichen Besprechungen aus? Wo wird was autonom entschieden? Wie bauen diese Gremien aufeinander auf und ergänzen sich? Was wird wie schnell delegiert und eskaliert – und dort auch erledigt?

Arbeitsstandards der Führungskraft:
Welche täglichen Führungsstandards halten Führungskräfte bei Ihnen ein? Wieviel ihrer Zeit verbringen Sie mit diesen Standards? Wie „coachen“ sich Führungskräfte gegenseitig und ihre Mitarbeiter in der Einhaltung ihrer jeweiligen Standards?

Diszipliniertes Denken und Handeln:
Wieviel Zeit schaffen Sie sich, um zu „denken“? Wie kontrollieren Sie die Effektivität Ihres eigenen Denkens und wie verbessern Sie es ständig? Wie denken Sie im Team nach? Wieviel Zeit gibt es dafür? Welche Züge disziplinierten Handelns nimmt Ihr Umfeld an Ihnen wahr?

Visuelle Steuerung:
Wie stellen Sie sicher, dass Abläufe und Besprechungen in Ihrem Zuständigkeitsbereich über weithin sichtbare und intuitiv verständliche visuelle Signale gesteuert werden?

Tägliche Gemba-Walks:
Wieviel Zeit verbringen Sie „am Ort des Geschehens“, also der Wertschöpfung?
Wie nutzen Sie diese Zeit? Wie kommunizieren und coachen Sie während dieser
„Walks“?

Schnelles Problemlösen:
Wie erkennen und beschreiben Mitarbeiter in Ihrem Zuständigkeitsbereich Probleme? Wie werden diese Probleme kategorisiert, um die jeweils richtige Lösungsmethode zu verwenden? Wie werden sofort lösbare Probleme als solche erkannt und auch sofort gelöst?

Entscheidungsfindung:
Wie treffen Sie schnell Entscheidungen? Wie überprüfen Sie später, wie gut
diese Entscheidungen waren? Wie werden diese Entscheidungen vorbereitet?

Informationsfluss:
In welche Richtungen sollen bei Ihnen welche Informationen fließen? Wie sorgen
Sie dafür, dass dies auch geschieht? Wie erkennen Sie, wenn das nicht
ausreichend passiert?

Eskalation:
Wie erkennen Sie, welche Themen an die nächst-höhere Ebene delegiert und dort
bearbeitet werden müssen? Wie schnell geschieht dies? Wer ist für das „Versenden“
und „Empfangen“ von Eskalationen zuständig?

5S:
Wie stellen Sie sicher, dass in Ihrem Einflussbereich die Spreu vom Weizen getrennt ist, sichtbare Ordnung herrscht, dass sie sauber sind, dass für alles einfach
Standards vorhanden sind und dass diese Bereiche sich von selbst ständig
verbessern?

Mit Rachid haben wir daraus ein „Assessment“ gebaut und für ihn so einige sehr interessante Verbesserungsmöglichkeiten herausarbeiten können. Je länger ich aber mit Fabrikleitern wie Rachid arbeite, umso mehr frage ich mich: liegt der deutlich größere Hebel für „Exzellenz im Tagesgeschäft“ nicht im sogenannten transaktionalen Bereich, im Büro also – und nicht in der Fertigung?