Innovation? – Das ist zum Lachen!

Innovationsprojekte sind meist eine todernste Sache: Respekteinflößende Führungspersönlichkeiten geben „den Startschuss“. Warum Scheitern keine Option ist. „Sense of Urgency“. Mit entsprechendem Ernst machen sich dann alle an die Sache.

Beim nächsten Mal möchte ich es anders aufziehen. Gerade wenn es sehr ernst ist, ist das Lachen befreiend. Bei der Innovation geht es darum, die Kreativität der Menschen frei zu setzen. Also.

Aber zunächst einmal diesen Schwank. Beim „Bund“ gibt’s ja auch nichts zu lachen – oder? Wacheschieben war wieder einmal langweilig. Ich habe einfach so eine Verlustmeldung für mein Gewehr geschrieben: Beim stündlichen Rundgang müde geworden, in den Baum gehängt, eingeschlafen – weg war’s. Das in ordnungsgemäßem Barras-Deutsch natürlich – und eingereicht beim zuständigen Spezl. Der gibt es allerdings weiter…
Beim Antreten am nächsten Morgen wurde das Werk militärisch verlesen. Schweigen. „Ich befehle lachen! Auch der Spieß hat gelacht! – Ohler? Raustreten! – Einen halben Tag Sonderurlaub! Abtreten!“. Nun, Sie können wahrscheinlich meine Erleichterung und unser Gefeixe danach verstehen…

Innovation hat viel damit zu tun, wie wir mit Ideen umgehen.
Ich glaube, man kann Ideen auf drei Arten würdigen.
1) „Wow“ (*)
2) „Aha“.
3) Lachen.

„Wow“ drückt aus, dass wir uns mit etwas konfrontiert sehen, das größer ist als wir. Angesichts dieser Größe steigt Demut in uns auf.

„Aha“ heißt, dass wir diese Idee verinnerlichen und zu einem Teil von uns machen können. Wir wachsen mit der Idee.

Und über eine Idee lachen?
Es ist die Erkenntnis, dass eine Mauer um uns eingebrochen ist. Wir haben sie womöglich vorher gar nicht gesehen. Und wir lachen darüber, wie einfach sie dank dieser Idee in sich zusammen fällt.

Insofern sollten wir also sicher möglichst viel lachen, wenn wir neue Ideen zur Lösung eines Problems suchen.

(*) Das ist Englisch. Zu Deutsch: „Wau“, aber bitte nicht so wie der Hund.

Innovativ = kreativ = gut: die gefährlichen Gleichheitszeichen

Da war es wieder: das Gleichheitszeichen zwischen „innovativ“, „kreativ“ und „gut“. Bezogen auf Individuen übrigens. Und verknüpft mit einer „1-9-90-Regel“: 1% der Menschen sei „wirklich innovativ“, 9% „machen mit“ und 90% müsse man „irgendwie rumkriegen“. Das alles übrigens auf Trainingsfolien eines Unternehmens, das „Innovation“ weltweit ausrollen möchte.

Ich glaube das nicht. Mein Menschenbild und meine Erfahrungen sind andere. Aber nehmen wir einmal an, es wäre tatsächlich so, dass es „die Innovativen“ und „die nicht so Innovativen“ und gleichbedeutend die „Guten“ und die „nicht so Guten“ tatsächlich gäbe.

Sie wollen jetzt Ihr Unternehmen so richtig begeistern für Innovation. Deshalb das Training. Da zählen die 90% sicher auch dazu – selbst wenn Sie die später bei der Umsetzung nicht brauchen: „mit im Boot“ sein sollten sie – richtig? Jetzt können Sie zwei Fehler machen:
Entweder, Sie halten Menschen, die gar nicht kreativ sind, für kreativ und glauben fälschlicherweise, Sie müssten sich einfach nur mehr ins Zeug legen, sodass diese ihre Kreativität auch zeigen und anwenden. Das wäre natürlich vergebliche Liebesmüh und schade um Ihre Arbeit.
Oder aber, Sie glauben bei jedem Individuum, das Ihnen vor die Nase kommt, dass Sie ohnehin eine 90%-Chance haben, es mit einem nicht-so-innovativem—nicht-so-kreativem—nicht-so-guten Menschen zu tun zu haben. Und Sie lassen diesen Menschen deshalb tendenziell eher etwas zu früh links liegen.

Welcher Fehler ist schlimmer? Das ist eine bewertende Frage. Sie haben Ihre Kriterien und ich die meinen. Meine Wahl ist schon lange getroffen. Die Annahme, die zu dieser Wahl führt, halte ich zudem für falsch.

Mein Kunde berief sich bei seinen (von einem anderen Berater stammenden) Folien übrigens auf Clay Christensen’s „The Innovator’s DNA“. Das Buch liegt jetzt vor mir. Der Untertitel lautet: „Mastering the five skills of disruptive innovators“. Kein Mensch wird so geboren – und da ist der Titel womöglich etwas irreführend gewählt. Es geht vielmehr um Fertigkeiten (skills), die erlernbar sind – bis hin zum „Meisterbrief“. Und es gibt ganz offensichtlich auch noch andere Arten, „innovativ“ oder „kreativ“ zu sein, als gleich mit der „Armageddon-Neuheit“ an den Markt zu treten. „Breakthrough Thinking from Inside the Box(externer Link– schon gehört?

Nein, in diesem Tonfall sage ich es meinem Kunden natürlich nicht. Ich werde schon die richtigen Worte finden. Aber hier mein Mantra:
1) Alle Menschen sind kreativ – und zwar auf ihre eigene Art und Weise. Es ist unser Problem, und nicht deren, wenn wir an diese Kreativität nicht herankommen.
2) Vielen wird die ihnen völlig eigene Kreativität über unsere Bildungs- und Führungsstrukturen von früh auf systematisch ausgetrieben.
3) Der von dem Psychologen (externer Link) Albert Bandura entwickelte Ansatz der (externer LinkGuided Mastery“ hilft auch bei einer in diesem Zusammenhang nur zu verständlichen „Phobie“ vor allem, was nach „Innovation“ klingt. Über „Guided Mastery“ kann Jeder und Jede – und jedes Unternehmen – gut darin werden, neue Ideen oder Lösungsansätze zu finden.

Zu diesem dritten Punkt demnächst mehr…

Ein Bild besteht aus vielen Puzzlestücken – wie aber sammeln wir diese?

„Das große Bild“ setzt sich aus vielen Puzzlestücken zusammen. Im Englischen ist (externe Links in diesem Absatzconnecting the dots“ ein schönes Äquivalent. Nichttriviale Grundvoraussetzung ist jedoch, zunächst einmal über die richtigen Puzzlestücke zu verfügen (siehe die Mantras beim Lösen von Problemen). Wie aber sammelt man Puzzlestückchen? Drei Gedanken dazu:
1) Eine Handvoll eingegrenzter, spannender Suchfelder erhöht die Erfolgschancen.
2) Die „altmodischen“ Methoden sind immer noch die besten.
3) Puzzlestücken gehören gesammelt, nicht gejagt.

Ähnlich wie bei (externer LinkTangram können Puzzlestücke zu vielen Bildern zusammengesetzt werden. Das ist erlernbar und „Bandbreite“ für viele Themen ist eine Frage der Erfahrung. Wie aber finden sich die Puzzlestückchen zu einem gegebenen Thema?Interessensschwerpunkte und Hobbies erscheinen unabdingbar. Wenn Sie sich für Fahrräder begeistern und dann einen Artikel lesen über jemanden, der  ein Boot aus Pappe gebaut hat, dann fragen Sie sich: kann man auch ein (externer LinkFahrrad aus Pappe bauen? Die Einengung auf eine Handvoll solcher Themen macht die ganze Welt zu Assoziationsquellen, aus denen Sie auch bei neuen Themen sehr schnell und sehr tief schöpfen können.

Sie haben Ihre Themen schon, zu denen Sie ständig „Puzzlestücke sammeln“? Auf dem Schreibtisch meines Vaters stehen „Zettelkästen“. Ein Zeitungsartikel? Eine Beobachtung auf der Autobahnraststätte Richtung Santiago de Compostela? Ein Hinweis in einem Gespräch? – Alles kommt auf einen Zettel. Über die Jahre entsteht so eine ansehnliche Sammlung. Ein neuer Gedanke erscheint so wertvoll, dass er nicht verloren gehen sollte, passt aber in keine der bestehenden Sammlungen? Dafür gibt es einen Zettelkasten mit „interessanten anderen Dingen“. Und auch diese Zettel fangen irgendwann einmal an, sich zu neuen Themen zusammen zu setzen und erhalten schließlich ihren eignen Kasten. Was ich sagen will: wir sollten die altmodischen Zettelkästen, deren Inhalt wir vor uns ausbreiten können, nicht unterschätzen.

Zettelkästen gehören jedoch gehegt und gepflegt. Es geht um die Kulturtechnik des Sammelns und nicht um das „Jagen“. Auf der Lauer zu liegen nach „dem einen großen Puzzlestück“ und es dann stolz nach Hause zu tragen ist der falsche Ansatz. Menschen mögen von sich aus eher so oder so an Dinge herangehen. Aber Puzzlestücke gehören gesammelt.

Was Sie also tun können ist:
Themen finden, die Sie von ganzem Herzen interessieren
Gut sortierte Zettelkästen dazu anlegen
Ständig Puzzlestücke sammeln.
So laufen Sie mit offenen Augen durch die Welt, bilden ständig neue Assoziationen und legen gelegentlich neue Zettelkästen an. Sozusagen als Nebeneffekt können Sie auch all diese Puzzlestücke mit ihren vielen Verknüpfungen schnell zu neuen Themen umsortieren und originelle neue Bilder erstellen.

„Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, gute Fragen zu stellen“ – sind Sie sicher?

Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, gute Fragen zu stellen. So helfen Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, an den richtigen Themen zu arbeiten.

Aus der Kantine kommend stehen wir mit der Verkaufschefin im Aufzug. Eine Etage weiter steigt der CEO zu: „Gut, Sie hier zu sehen. Sagen Sie mal: warum sind eigentlich die Zahlen im letzten Monat so eingebrochen?“ – „Gute Frage…“

Falls Sie CEO sind, wissen Sie, was Sie mit solchen Fragen „anrichten“?

In diesem konkreten Fall bittet die Verkaufschefin ihre Assistenz, die Standorte
anzuschreiben: „Wir brauchen eine Erklärung dazu. Unbedingt mit der Brücke von Forecast zu Actuals. Herr Ostermann soll das koordinieren und daraus bis morgen
Abend eine vorstandstaugliche Präsentation machen. Wenn es Probleme mit dieser
Zeitleiste gibt, dann möchte ich das heute noch wissen“.

Um kurz nach Eins lautet Herr Ostermanns Einschätzung: Peking wird erst sagen, dass sie mit der Zeitleiste hinkommen, wenn der Bericht lokal abgesegnet ist. Portugal mauert gerade. Den Jungs aus Raleigh wird er sich „auf den Schoß setzen“ müssen. An jedem Standort muss er jemanden beauftragen und „haftbar“ machen. Derjenige wird sich Rückendeckung holen – man weiß nie, wie so ein Bumerang aus dem
Hauptquartier wieder zurückkommt.

Schließlich wird Herr Ostermann all diese Darstellungen zu einem Report zusammensetzen. Dafür wird er „frei Hand“ interpretieren müssen, was wieder dazu führt, dass die Standorte letztlich nicht hinter seinem Bericht stehen werden… Er veranschlagt über die acht Standorte jeweils mindestens 10 Arbeitsstunden mit Recherche, Absprachen, Erstellung und Freigaben. Achtzig Stunden in Summe also, ein halber „Mann-Monat“.

Und das Ergebnis – am übernächsten Tag übrigens? Im langjährigen Mittel sinken im April die Verkaufszahlen im Vergleich zum Vormonat immer um etwa 5%. Dieses Jahr war es doppelt so viel. Das stand auch in den Vorhersagen bis Februar so drin. Da gab
es auf Intervention des CFO hin ein ‚top-down-adjustment‘, sodass der März-Forecast wieder optimistischer aussah. Allerdings wurden diese Anpassungen nicht mit Maßnahmen hinterlegt. Die Standorte hatten sich deshalb auch nie zu den Zahlen „committed“.

Zählen Sie also getrost noch ein paar Stunden von Herrn Ostermann und der Verkaufschefin hinzu, um das so zu präsentieren, dass niemandem auf die Füße getreten wird…

Angesichts dieser Kettenreaktion, möchten Sie das nächste Mal im Aufzug nicht vielleicht doch lieber über das Kantinenessen sprechen? – Gute Frage …

TRIZ und die Verwendung von Spendengeldern: welche Verwaltungskosten sind noch akzeptabel?

Nach Besuchen im Nordosten Brasiliens zwischen 1998 und 2004 habe ich gemeinsam mit Freunden eine Hilfsorganisation auf die Beine gestellt. Educara e.V. (externer Linkverschafft Kindern aus „strukturschwachen Regionen“ Zugang zu guter Bildung.

Wir sahen uns damals mit der Ansicht konfrontiert, Verwaltungskosten eines gemeinnützigen Vereins seien ein „notwendiges Übel“ und gute Vereine arbeiteten mit geringen Verwaltungskosten. Educara hat deshalb ein „zero Overhead“ Prinzip in der Satzung stehen. Solche Ansätze werden inzwischen stark hinterfragt: Spenderinnen und Spender sollten endlich lernen, höhere Verwaltungskosten zu akzeptieren.

Dan Palotta erklärt in einem TED-Talk wie Moralvorstellungen der Öffentlichkeit zu Gehältern, Risikofreudigkeit und Werbekosten gemeinnütziger Organisationen im Vergleich zu profit-orientierten Unternehmen gewaltig ins Hintertreffen bringen.

Externes Video. Durch Abspielen können Ihre IP-Adresse und andere Informationen abgegriffen werden.

Bei Educara wollen wir diese Debatte nicht führen. Im Kontext dieses Blogs geht es mir auch nicht darum, Sie von der Sinnhaftigkeit unserer Arbeit bei Educara zu überzeugen. Ich möchte viel mehr zeigen, wie wichtig und wie anwendbar auch für Themen wie dieses eine Methode der Problemlösung ist, die meiner Ansicht nach völlig unterbewertet wird.

Bubble-Chart des Dilemmas der Verwendung von Spendengeldern

Bubble-Chart des Dilemmas der Verwendung von Spendengeldern

Bei (externer LinkBMGI nennen wir diese Darstellung ein „Bubble-Chart“. Bubble-Charts zeigen die beiden verknüpften Seiten eines Dilemmas: ein „physikalischer Widerspruch“ (ich möchte etwas und gleichzeitig auch sein Gegenteil) und ein „technischen Widerspruch“ (ich möchte das Eine, das aber schadet dem Anderen). Für die Lösung beider Arten von Widersprüchen bietet die (externer LinkTRIZ-Methode der erfinderischen Problemlösung Ansätze.

Physikalische Widersprüche lassen sich auf vier Arten trennen:
1) Zeitlich: können Verwaltungskosten einzig in den Aufbau der Organisation fließen, sodass später Spendengelder nur noch direkt dem gemeinnützigen Zweck zukommen? Können die Mittel für die Verwaltung irgendwann aus dem eigenen Betrieb erwirtschaftet werden?
2) Räumlich: können Verwaltungskosten einzig an einem Ort auflaufen und dort kontrolliert werden? Können Verwaltungskosten auf wenige Kostenarten reduziert werden?
3) Auf verschiedenen Skalen: können „Einsatzzellen“ so aufgebaut werden, dass Verwaltungskosten einzig im „Netzwerk“ zwischen diesen Zellen auflaufen?
4) Nach Bedingung: könnten Spenderinnen und Spender selbst bestimmen, ob ihre Spende auch für Verwaltungskosten verwendet werden?

Für die Lösung des technischen Widerspruchs verwende ich (externer LinkDarrel Mann‘s Formulierung der TRIZ Widerspruchsmatrix aus dem Jahr 2003. Eine mögliche Übersetzung unseres Dilemmas in die dort verwendeten Parameter lautet: erhöhe „amount of substance“ (Anzahl der unterstützten Kinder zum Beispiel) ohne dabei an „function efficiency“ einzubüßen. Wann immer dieser Widerspruch in der Vergangenheit gelöst wurde, kamen vor allem folgende Lösungsprinzipien zum Einsatz:
1) Local Quality: wie kann eine Hilfsorganisation lokale Besonderheiten und Chancen nutzen anstatt allen Einsatzstellen das gleiche Gerüst überzustülpen?
2) Flexible shells and thin films: können Einsatzzellen von Anfang an auf „Skalierbarkeit“ hin angelegt werden? Lassen sich flache Hierarchien in geringe Verwaltungskosten ummünzen?
3) Segmentation: führen Landesorganisationen oder „Franchising“ zu geringeren Verwaltungskosten?
4) Parameter changes: welche Parameter beeinflussen überhaupt Verwaltungskosten? Lassen sich diese im Sinne von Y = f(x) verändern?
5) Strong Oxidents: Kann die Organisation so aufgebaut werden, dass starke intrinsische Motivation und Ehrenamt zur Geltung kommen?

Solche Fragen sollten Sie auf jeden Fall im Team stellen und beantworten. So ergeben sich auch weit mehr Assoziationen als die hier genannten. Ich verwende TRIZ zudem erst und in Zusammenspiel mit anderen Kreativitätstechniken, nachdem andere Ansätze erschöpft und die bestehenden Ideen des Teams zusammen getragen sind.

Es ist zweifelsohne richtig, Menschen davon zu überzeugen, dass die Vergabe von Spendengeldern einzig nach Effizienzprinzipien durchaus schädlich sein kann. Zu wichtige Themen könnten so auf der Strecke bleiben. Gleichzeitig bin ich davon überzeugt, dass gemeinnützige Organisationen sehr viel gewinnen, wenn sie Fragen wie die oben formulierten nutzten, um das ihnen anvertraute Geld ständig möglichst zweckdienlich einzusetzen.

Voraussetzung für die Problemlösung: eine gute Problembeschreibung

„Sobald die Menschheit in der Lage ist, ein Problem zu formulieren, ist sie auch in der Lage, es zu lösen“. Das ist übrigens von Karl Marx (*). Wir müssen also Probleme gut beschreiben lernen. Im Laufe der letzten Jahre habe ich folgende „Kochrezepte“ dafür erstellt.

Formulieren Sie das Problem lösungsneutral.

„Mein Problem ist, ich habe kein SAP – und für SAP gibt’s kein Budget.“ In dieser Formulierung ist das Problem die Abwesenheit einer Lösung. Das engt unsere Kreativität ein. Fragen Sie besser: „wozu bräuchten wir SAP?“ So arbeiten Sie das tatsächliche Problem heraus und können andere, oft bessere Lösungen finden.

Formulieren Sie das Problem proaktiv.

„Mein Problem ist, es regnet zu viel in Hamburg!“ Mit dieser Problembeschreibung mache ich mich zum „Opfer“ äußerer Umstände. Sie inspiriert vor allem Vermeidungsstrategien. „Ich komme viel zu häufig tropfnass bei der Arbeit an“ – solch eine Formulierung öffnet dagegen Handlungsspielräume.

Grenzen Sie das Problem ein.

Hier helfen die aus Schulzeiten bekannten „sieben W-Fragen“ (Wo, Was, Wer, Wann, Warum, Woher, Wie viele) und die von Zielformulierungen her bekannten „SMART-Kriterien“ (spezifisch, messbar, ambitioniert, realistisch, terminiert). Vermeiden Sie aber typische Fehler. Zum Beispiel: „Wer“ heißt nicht: „wer ist daran schuld?“ sondern „wer ist davon betroffen?“

Arbeiten Sie die Natur des Problems heraus.

Verbesserungsprobleme lassen sich immer formulieren als „verbessere über einen Zeitraum eine Metrik von aktuellem hin zum zukünftigen Zustand“. Zum Beispiel: „Reduziere bis zum Jahr 2030 den weltweiten CO2-Ausstoß von derzeit über 4 Tonnen auf unter 3 Tonnen pro Kopf der Weltbevölkerung“.

Wir sind geschult, Widersprüche zu umgehen. Genrich Altschuller hat entdeckt, dass gerade sie uns helfen, den Lösungsweg zu finden. Wir möchten das Fahrrad leicht machen, ohne aber an Stabilität einzubüßen. Das „Lean-Denken“ kennt diese Herangehensweise nicht. Bei „Six Sigma“ ist sie in der „consequential metric“, die „unerwünschte Nebeneffekte“ abbildet, zumindest prinzipiell berücksichtigt.

Es mag auch nur ein Effekt fehlen. Uns ist klar, was getan werden muss. Wir suchen nach dem Wie. Das Eastgate Shopping Center in Harare soll mit minimalem Energieaufwand klimatisiert werden. Termitenhügel nutzen den dazu nötigen Effekt in Perfektion. Die Lösung lautet „Bionik“.

Arbeiten Sie die „ideale Lösung“ heraus.

Genrich Altschuller und viele „Lean-Denker“ haben erkannt, dass wir Lösungen nicht finden, weil wir uns die ideale Lösung nicht vorstellen können: Daten werden von selbst in die Datenbank übertragen, Entscheidungen werden von selbst getroffen, es wird überhaupt keine äußere Energie verbraucht – und so weiter.

Wie verwende ich all das in der Praxis?

Dies ist eine sehr legitime Frage. Wenn es Ihnen hilft, dann bauen Sie sich eine Checkliste aus diesen Punkten. Fügen Sie gerne auch Ihre eigenen hinzu. Machen Sie aber bitte keine „Zwangsjacke“ daraus. Eine Checkliste hilft lediglich, im richtigen Moment die richtigen Fragen zu stellen. Erfahrungsgemäß sollten Sie so häufig auf ein „Heureka“ stoßen, das es weiter zu verfolgen gilt.

Übrigens: erst die Übung macht den Meister…

(*) Ich habe mir allerdings erlaubt, die in den Intellektuellenkreisen der damaligen Zeit übliche Sprache in eine uns heute zugänglichere zu übertragen. Zu finden in: Karl
Marx, Zur Kritik der Politischen Ökonomie. Marx/Engels, Werke, Band 13, Berlin 1969, Seite 9. Original: „Daher stellt sich die Menschheit immer nur Aufgaben, die sie lösen kann, denn genauer betrachtet wird sich stets finden, dass die Aufgabe selbst nur entspringt, wo die materiellen Bedingungen ihrer Lösung schon vorhanden oder wenigstens im Prozess des Werdens begriffen sind“.

Wie gut ist Ihr Unternehmen im „Innovationsmanagement“?

Innovation ist so sehr in aller Munde, dass es für manche ein Unwort geworden ist: „Bleiben Sie mir damit vom Leib. Wir entwickeln Produkte.“ Eine allergische Reaktion hilft jedoch nicht. Nicht alle Unternehmen haben einen Steve Jobs auf der Gehaltsliste oder eine Produkt-Roadmap, auf der nach dem 64M-Chip der 128M-Chip und dann in geordneter Folge 256M, 512M, 1G und 2G folgen.

Wer Identifikation und Kommerzialisierung neuer Ideen für Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle nicht dem Zufall oder einem einsamen Genie überlassen möchte, der braucht „Innovationsmanagement“. – „Macht unser Projektmanagement“, so eine häufige Antwort.

Wir brauchen eine Brücke“. Solche Probleme löst Projektmanagement. Was aber, wenn Sie auf der Suche sind nach einem guten Problem, das „die Cloud“ lösen kann? Und was, wenn das Konzept für die Klimatisierung des (externer LinkEastgate Centers in Harare schließlich vom Termitenhügel abgeleitet wird? Projektmanagement wird diese Idee umsetzen – aber wo kommt sie her? – Zufall? Genie?

Das ist der erste Fehler, den viele Unternehmen machen: sie verwechseln das „Frontend“ der Innovation mit dem „Backend“. In dem Buch „The Lean Machine“ beschreibt D. Oosterwal den Ansatz von Harley Davidson: Ideen werden identifiziert, sehr gut beschrieben und bewertet. Dann landen sie in einer Ideenbank, dem „Swirl“. Dort können diese Ideen durchaus einige Jahre „herumschwirren“, um dann in geeigneter „Kadenz“ in Produktneuerungen übersetzt zu werden.

Ein zweiter Fehler leitet sich meiner Ansicht nach schon aus dem Wort „Innovationsmanagement“ ab. Bitte „managen“ sie das nicht! Sie können Innovation nicht so steuern wie das tägliche Geschäft. Im Rahmen meiner Beratertätigkeit habe ich viel darüber gesprochen, die Schlussfolgerungen bleiben die gleichen:

Sie steuern das tägliche Geschäft über
1) Die Vorhersagbarkeit von Ursache-Wirkungszusammenhängen (das Wetter ist schlecht, wir können heute nur 300 anstatt 500 Metern Rohr verlegen und müssen deshalb demnächst eine Wochenend-Schicht einlegen)
2) Kennzahlen-Systeme, die Ihnen erlauben, diese Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu erfassen und an der jeweils richtigen Stellschraube rechtzeitig gegenzusteuern („warum stehen heute so viele Produkte vor der Endabnahme?“)
3) Verantwortung für Ergebnisse; Führungskräfte und Mitarbeiter werden daran gemessen, was an Ergebnis herauskommt.

Bitte steuern Sie „Innovation“ nicht genauso! Denn
1) Sind die Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht bekannt. Sie können als Marke Tempo nicht vorhersagen, wie der Markt reagieren wird, wenn Sie Toilettenpapier herausbringen – an sich eine gute Idee.
2) Sie können Innovationen deshalb nicht über Kennzahlensysteme steuern. Sie müssen stattdessen eine Kultur und eine Wissenschaft des Experimentierens aufbauen: Fehlertoleranz und die Kunst schnell und billig zu scheitern gehören dazu.
3) Wenn Sie Ihre Führungskräfte für Innovation an Ergebnissen messen, dann werden auf Dauer zu viele gute Köpfe rollen. Sie müssen Sie allerdings Ihr Innovationsteam verantwortlich machen für Handeln und Lernen.

Manche Berater und mit Ihnen einige Unternehmen ziehen daraus den Schluss, dass das tägliche Geschäft von der Innovation getrennt gehört: die einen in die Fabrik, die anderen in einen Glaskasten mit Aquarium, Couch und Billardtisch sozusagen.
Das löst den Konflikt zwischen der Steuerung (sagen wir: dem „Management“) des täglichen Geschäfts und der Steuerung (sagen wir hier der „Führung“) der Innovation durch die Trennung der beiden Bereiche. Allerdings verschenken Sie so ein großes Potenzial, nämlich den Austausch und die wechselseitige Befruchtung. Sie reduzieren so die Innovationsfähigkeiten Ihres ansonsten großen und vielseitigen Unternehmens mit all seinen Köpfen, Händen, Patenten, Prozessen und Netzwerken bestenfalls auf die eines Startups. Sehr gut dargestellt wird meiner Ansicht nach eine bessere Lösung in dem Buch von Vijay Govindarajan und Chris Trimble „The other side of innovation“.

Zusammenfassend:
1) Verwechseln Sie nicht das „Frontend“ und das „Backend“ der Innovation
2) Steuern Sie Innovation nicht so wie Ihr Tagesgeschäft
3) Halten Sie den Spannungsbogen aus zwischen Tagesgeschäft und Innovation.

Das wird nicht leicht sein. Aber es ist möglich und auf jeden Fall sehr fruchtbar.

Was ist ein „Quick Win“?

Wir wissen: den Menschen – gewöhnlichen Sterblichen und „Sponsoren“ großer Programme – geht die Puste oft viel zu schnell aus. Sie brauchen “Etappensiege”. Darauf weist nicht zuletzt der Change-Guru John Kotter hin: „Generate Short Term Wins” ist der sechste seines acht Schritte umfassenden Veränderungsprozesses.

Kotter’s Ansatz ist auf jeden Fall der persönliche Hinweis wert, dass Unternehmen mich häufig als „Schritt eins“ darum bitten, „ein paar Quick Wins“ zu finden und umzusetzen. Kotter’s Gedanken dazu sind hinreichend veröffentlicht – so schwer einem die Argumentation im Einzelnen fallen auch mag.

Aber was ist ein „Quick Win“? Das kann eine „überlebenswichtige“ Frage für Sie sein. Versetzen Sie sich einmal in einen machiavellistisch veranlagten Menschen hinein, der Widerstand gegen die von Ihnen vorangetriebene Veränderung leisten möchte: warum Ihre Initiative nicht zunächst einmal in eine Serie von „Quick Lose“ Projekten hineinlaufen zu lassen? – Glück gehabt, wenn Ihnen das noch nicht passiert ist.

Klar, werden Sie sagen: ich untersuche auf jeden Fall die Historie – hat es für diese Idee schon vorherige, gescheiterte Anläufe gegeben? Dann stehen Sie aber sehr schnell als jemand da, der gar nicht an die ach so tolle Sache glaubt. Häufig ist zudem „positives Denken“ hilfreicher.

Im Laufe der letzten Jahre habe ich folgende Kriterien zusammengestellt, nach denen ich gemeinsam mit Teams beurteile, ob es sich tatsächlich um einen „guten Quick Win“ handelt.

1)      Ein Quick Win ist einfach zu implementieren.
Das mag banal klingen. Häufig heißt es jedoch: „man sollte einfach einmal …“. Ein Quick Win hat einen einfachen Implementierungsplan: erst das, dann jenes. Sobald ein Schritt lautet: „und dann müssen wir ein Meeting machen und herausfinden wie oder ob …“ – dann ist es kein Quick Win mehr.

2)      Ein Quick Win ist schnell zu implementieren.
Die Umsetzung lässt sich in 1-2 Tagen „durchziehen“. Alles andere hat den Charakter eines „Projektes“: wir wissen zwar ganz genau, was zu tun ist. Aber es gilt, Dinge zu koordinieren. Das ist kein Quick Win.

3)      Ein Quick Win lässt sich ohne große Kosten implementieren.
Dieses Kriterium nimmt einem entscheidenden Argument den Wind aus den Segeln: „Wir hätten ja eine gute Idee gehabt. Leider gab es das Budget dafür nicht“. Also: sagt nicht, es sei ein Quick Win, wenn es „richtig“ Geld kostet!

4)      Ein Quick Win ist vollständig innerhalb der Kontrolle des Teams.
Das sollte alle „machiavellistischen Bömbchen“ entschärfen. Es hilft zudem, das richtige Team für die Umsetzung zu bilden. Aus diesen beiden Gründen hat gerade dieses Kriterium mir sehr gute Dienste erwiesen.

5)      Ein Quick Win lässt sich schnell wieder rückgängig machen.
Diesen Aspekt dürfen Sie auch nicht übersehen! Falls es nicht klappen sollte: einfach „Kommando zurück“ und weiter geht’s wie vorher. So können Sie aus Fehlern auch ohne großen Schaden lernen.

Wenn ich diese Liste mit Teams durchgehe, dann fragen sie meist: ja, was bleibt denn dann überhaupt noch übrig? Jetzt sind Sie als guter Moderator gefragt. Denn die Devise lautet: „embrace constraints!“ Die besten Ideen kommen häufig, wenn wir eben nicht die üblichen Freiräume haben.

Mit diesen fünf Kriterien sollten auch Ihre Quick Wins ein Erfolg werden.

Das Vertrauensintervall trennt Fata Morgana und interpretierbares Signal

Im letzten Beitrag hatte ich (externer LinkDaten des Economist quantitativ ausgewertet. Das Wirtschaftswachstum, betrachtet seit dem Zweiten Weltkrieg und für alle neun Präsidenten, die sich bis dato einer Wiederwahl gestellt hatten, legte nahe, dass es für Obama sehr eng werden würde. Der hat die Wahl nun aber gewonnen. Außergewöhnliches Glück? Oder Ergebnis einer (externer Link„Analytics“-Strategie? Meine Auswertung der Daten ergab, dass Obamas Chancen rein rechnerisch bei 6% hätten liegen sollen. Lässt sich daraus im Umkehrschluss ableiten, dass sein Sieg mit 94% Wahrscheinlichkeit an besonderen Umständen wie „Analytics“ gelegen hat?

Der Schluss wäre falsch. Die entscheidende Frage lautet: wie sicher sind diese 6%, wie gut ist das Vertrauensintervall dafür? Legt man ein 95%-Vertrauensintervall zugrunde,
dann ist das „Signal“, das wir in der Graphik zu sehen geglaubt hatten, nichts
als eine „Fata Morgana“. Uns ist ein „Typ-I“ Fehler unterlaufen: mit 95% Wahrscheinlichkeit liegt die Chance der Wiederwahl lediglich „irgendwo zwischen 0 und 100 Prozent“. Wir müssten also über Daten von deutlich mehr Wahlergebnissen verfügen, um diesen Zusammenhang zu ermitteln – so er denn besteht.

Was lehrt uns das? Die im letzten Beitrag getroffene Aussage ist noch dringlicher: wir können uns Daten anschauen, wie wir möchten, um Hypothesen zu bilden („die Wiederwahl des amtierenden Präsidenten könnte vom Wirtschaftswachstum abhängen“). Danach müssen wir aber ein valides Verfahren verwenden, um diese Hypothese quantitativ zu prüfen. Oder wir werden immer wieder einen der beiden Fehler begehen und entweder einer Fata Morgana aufsitzen oder aber ein wichtiges
Signal übersehen.

Recherisch bestimmte Wahrscheinlichkeit der Wiederwahl und Vertrauensintervall dafür

Recherisch bestimmte Wahrscheinlichkeit der Wiederwahl und Vertrauensintervall dafür

Anmerkung für Kenner von „Minitab“: diesen Graph erhält man über Stat > Regression > Binary Logistic Regression. Dort dann unter „Prediction“ das Abspeichern von Ereigniswahrscheinlichkeit und Vertrauensintervallen anwählen. Diese Ergebnisse lassen sich dann mittels „Scatterplot“ darstellen.

Obama oder Romney? Was sagen die Daten?

Der Economist hat am 13. Oktober 2012 eine (externer LinkGraphik veröffentlicht, um Daten zur Beantwortung dieser Frage heranzuziehen. Bitte nehmen Sie sich die Zeit und schauen Sie sich diese Daten an. Vermutlich werden auch Sie die Augen zusammen kneifen müssen, um die Aussage des Economist herauszulesen: die Wirtschaftsdaten legen eine Wahlniederlage Obamas nahe.

Davon abgesehen: der Economist formuliert die Problemstellung sehr geschickt: welche Faktoren könnten bestimmen, ob der aktuelle Präsident (so er denn kandidiert) wieder- oder abgewählt wird? So gefragt kann man Daten sammeln und analysieren.

Ihnen fallen sicher sofort „Wirtschaftswachstum“, „Arbeitslosenquote“, „Inflationsrate“ ,
„Kosten der Wahlkampagne“ und ähnliches ein. Wir wollen nicht spekulieren, und
sie einfach in einem (externer LinkIshikawa-Diagramm strukturiert aufzählen. Die Krux dabei ist jedoch folgende: je mehr dieser möglichen Einflussfaktoren Sie auf Signifikanz testen wollen, desto mehr Daten brauchen Sie: zwei Punkte für eine Gerade, drei spannen eine Ebene auf – und so weiter. Sie müssen schließlich auch ein paar Punkte „übrig haben“, um zu testen, ob alles stimmig ist. (Wem sich bei dieser Beschreibung einer Regressionsanalyse die Nackenhaare sträuben, der weiß mehr als ich hier voraus setzen möchte).

Der Economist geht sehr vorsichtig an die Sache heran:
1) Er zieht lediglich die Wahlergebnisse nach dem II. Weltkrieg heran: es könnte ja sein, dass sonst „Äpfel mit Birnen verglichen“ würden.
2) Er testet lediglich einen Faktor, das wirtschaftliche Wachstum (in einer getrennten Graphik auch die Arbeitslosenquote) – und zwar für die letzten 6 Monate vor der Wahl.

Die sodann präsentierte (externer LinkGraphik stellt das Wirtschaftswachstum Quartal für Quartal vor Präsidentschaftswahlen dar, die entweder gewonnen (hellblau) oder verloren (rosa) wurden. Die Chancen von Obama werden eher schlechter bewertet, da seine Kurve in der Nähe des Mittelwerts der historischen Wahlverlierer liegt (blaue Kurve).

Aus Sicht einer Statistikerin stellt das aber lediglich die Formulierung einer Hypothese dar: die Daten könnten nahe legen, dass Obama verliert. Wie groß seine Gewinnchancen tatsächlich sind, das lässt sich so nicht ermitteln.

Die hier betrachtete Problemstellung ist ein Beispiel für „kontinuierliches x“ (das
Wirtschaftswachstum kann ein Kontinuum von Werten annehmen) gegen ein
„diskretes Y“ (die Wahl wird entweder gewonnen oder verloren). Gesucht ist Y =
f(x). Berühmt geworden ist die dahinter stehende (externer Link) „Logistische Regression“ über die (externer LinkChallenger-Katastrophe 1986: dem NASA-Team lagen Daten zwar vor zur Brüchigkeit von Dichtungsringen („gebrochen, nicht gebrochen“) in Abhängigkeit von der Temperatur. Diese Daten konnten aber nur unzulänglich interpretiert werden – mit fatalen Folgen.

Die oben vom Economist zitierten Daten habe ich mittels logistischer Regression ausgewertet. Weder der Trend des Wirtschaftswachstums noch der Wert eines bestimmten Quartals spielen (bei 95% Signifikanz) eine Rolle. Zieht man jedoch den
Mittelwert des Wirtschaftswachstums der letzten 6 Quartale heran, dann ergibt
sich ein  „(externer LinkP-Wert“ von 0,009. In anderen Worten: mit 99.1% Wahrscheinlichkeit ist die so aufgedeckte Korrelation von Wirtschaftswachstum zu Wiederwahl kein „Zufallsprodukt“.

Die logistische Regression erlaubt zudem, eine Vorhersage-Gleichung abzuleiten. So ergibt sich folgende Kurve:

Chancen der Wiederwahl

Chancen der Wiederwahl

 

Für Barack Obama liegen bisher nur die Wirtschaftsdaten der Quartale 6..2 vor der Wahl vor. Der Durchschnitt aus diesen liegt bei zwei Prozent. Ups…

Was (im Gegensatz zur „gewöhnlichen“) die logistische Regression nicht zulässt ist, einen R^2-Wert zu bestimmen. Dieser besagt, wie viel der beobachteten Variation in Y sich über eine Variation in x erklären lässt. Konkret hier: wie viel Spielraum lässt der beobachtete Zusammenhang anderen Faktoren als nur dem Wirtschaftswachstum? Angemerkt sei, dass die logistische Regression solche Faktoren durchaus mit einbeziehen kann, also Y = f(x1, x2, …).

Zurück zur Aussage des Diagramms. Wenn ich diese Dinge hier schreibe, dann nicht, weil etwa diese statistische Beurteilung meinem Wunsch oder meiner Abneigung
entspräche. Einer der besten politischen Prognostiker, (externer LinkNate Silver, sagt zudem das Gegenteil des Schlusses voraus, den wir hier ziehen. Es geht mir einzig darum: wir wollen Zahlen die in ihnen steckenden Botschaften entlocken. Wir können dafür im Kaffeesatz einiger Excel-Graphiken rühren. Oder wir verwenden das quantitative Werkzeuge. Es kann in der Tat gelegentlich sehr wichtig sein, so seine Schlüsse zu ziehen.

Mein „Kochrezept“ zur Datenanalyse lautet deshalb:
1) Graphische Analyse, um so viele Hypothesen zu formulieren wie möglich
2) Statistische Analyse, um diese zu prüfen
3) Erneute graphische Darstellung, in der nur noch signifikante Signale vorkommen
4) Diese Darstellungen verwenden, um Veränderung zu initiieren.