Drei Jahre Erfahrung im Umgang mit einer Roadmap für operative Strategie

Strategieformulierung gemeinsam mit Ihnen und nicht für Sie

Vor gut vier Jahren hat uns ein langjähriger Kunde in den USA gefragt, ob wir über Operational Excellence und Innovation hinaus auch helfen könnten, eine neue Strategie zu erstellen. – Warum wir? – Nun, war die Antwort, wir trauen unseren „trusted advisers“ nicht mehr über den Weg. – Finanzkrise eben.

Ich bin hell begeistert von dem, was seither im Rahmen dieser Entwicklungsarbeit und in engen Lernschleifen mit einer inzwischen stattlichen Zahl von Kunden herausgekommen ist. Wir machen nicht Strategie FÜR Sie – das halten wir für arrogant und in mancher Hinsicht fast schon für fahrlässig. Wir machen Strategie GEMEINSAM MIT Ihnen.

Das Ergebnis findet nicht nur hohe Akzeptanz in den jeweiligen Unternehmen – viele haben schließlich mitgewirkt. Ich behaupte, es ist auch qualitativ besser. Ihre Leute sind nicht einfach „Informationsquellen“, die es „anzuzapfen“ gilt. Vielmehr fließen ihr Wissen und ihre Kreativität in die Strategieformulierung, -planung und –umsetzung ein. Zudem werden Verantwortlichkeiten richtig verteilt. Eine Strategie ist nur so gut formuliert, wie sie sich auch umsetzen lässt. Die leidliche Trennung zwischen „guter Strategie“ und „schlechter Execution“, wie man auf Konzerndeutsch sagt, gibt es in einem ganzheitlichen Ansatz von Formulierung über Planung hin zur Umsetzung nicht.

Roadmap für Operative Strategie

Vorab einige Worte zu Roadmaps im Allgemeinen.
Sie kennen die Roadmap von Julius Caesar für militärische Siege: Veni, Vidi, Vici.
Wir könnten sagen: Klingt gut. Wie aber bitteschön macht man das? Wie „kommen“, wie „sehen“ und wie dann „gewinnen“? Caesars Geheimnis liegt in dem „Wie“ und nicht in der Roadmap.

Ganz in diesem Sinne finden Sie auf unserer Homepage folgende Roadmap für Operative Strategie.

BMGI Operational Strategy Map

BMGI Operational Strategy Map

Es gilt zunächst, strategisch zu denken. Sie werden fragen: Wie macht man das? Dazu gab es neulich bei der LinkedIn-Gruppe von Harvard Business Review eine Diskussion; „Können Sie in einem Satz sagen, was strategisches Denken ist?“  Über 3500 Einträge später war klar: so leicht lässt sich das nicht sagen. Deshalb hier nur so viel: wir nutzen für das strategische Denken ein Modell, das Teams hilft, unter Ausnutzung der Verschiedenheiten im Team und gemeinsam viele Informationen zu sammeln, Muster darin zu erkennen und so tiefe Einsichten zu gewinnen.

Nachdem Sie strategisch gedacht haben, müssen Sie mit den gewonnen Einsichten Ihre Strategie aufbauen, danach planen, später implementieren und schließlich im Tagesgeschäft verankern. Auch dafür gibt es jeweils klare, steuerbare und erlernbare Herangehensweisen.

Ich arbeite nun schon seit drei Jahren mit dieser Roadmap und dem ihr zugrunde liegenden „Gewusst Wie“. Mehr als 70 Produktmanager haben so ihre Produktstrategie aufsetzen; ich habe über 60 Fabrikleiter dabei begleitet, ihre Fabrik neu auszurichten; ein etwas angeschlagenes Unternehmen möchte das gesamte Geschäft neu erschließen, wieder jemand anders will wissen, was mit seiner Produktpalette tun und eine Bank ihre Ausrichtung neu überdenken. Zudem gibt es noch all die Erfahrungen, die Kollegen bei anderen Kunden sammeln. Da kommt „eine Menge Holz“ zusammen.

Was ich Ihnen sagen kann ist

–          Diese Roadmap ist mit klaren Strukturen hinterlegt. Es wird schnell ersichtlich, ob Strategiearbeit handwerklich sauber durchgeführt wurde. So behalten Sie den Überblick.

–          Für jede Phase gibt es scharf umrissene Ergebnisse, auf denen die jeweils nächste aufsetzt. So können Sie beurteilen, wie erfolgsversprechend der eingeschlagene Kurs ist. Sie haben die Dinge unter Kontrolle.

–          Wie soll es von der Sache und vom Team her gestaltet werden? Blick mehr nach außen oder mehr nach innen? Eher mehr analytisch oder mehr intuitiv? Das lässt sich vorab oft nicht sagen. Im Rahmen dieser Roadmap wird auch diese „richtige Mischung“ eine bewusste Entscheidung, die Sie nach Bedarf justieren können.

Strategiearbeit wird ein Handwerk, dass Sie persönlich und als Team erlernen, praktizieren und über die Leitungsebenen Ihres Unternehmens hinweg einführen können.

Was am Ende dabei herauskommt

Die folgende Tabelle fasst einige typische „Vorher – Nachher“ Szenarien zusammen.

Ausgangssituation Nach Abschluss der strategischen Planung
Nach Jahrzehnten erfolgreichen Wachstums hatten wir 9 aufeinander folgende Quartale mit schrumpfendem Umsatz. Wir wissen, welche Art von Geschäft wir in Zukunft betreiben wollen und wie wir uns dafür aufstellen müssen. Wir wissen, was es jetzt zu tun gilt und unsere 150-köpfige Führungsmannschaft steht geschlossen dahinter.
Wir waren die verlängerte „low-cost“ Werkbank eines großen Unternehmens Wir haben einen wertvollen Markt vor unserer eigenen Haustür entdeckt. Wir wissen, wie wir es anstellen müssen, um diesen Markt für uns zu erschließen.
Meine Fabrik liegt nicht weit von einem Krisengebiet entfernt. Wir wissen nicht, wie die Sache ausgehen wird. Wir haben eine Ausrichtung gefunden, mit der wir uns für die von uns als wesentlich erachteten Eventualitäten gewappnet sehen.
Eines unserer Produkte ist ein „Dinosaurier“. Sollen wir aussteigen, die Dinge einfach weiterlaufen lassen oder vielleicht sogar nachlegen? Wir waren überrascht zu sehen, dass vor allem in China Unternehmen in genau diesen Markt drängen – obwohl sie dafür viel investieren müssen. Wir wissen inzwischen sogar warum und wissen auch, wie wir unsere Rolle als „Platzhirsch“ nutzen und ausbauen können.

 

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