Wie wollen wir den Fortschritt steuern?

Über einen der häufigsten Fehler der Strategie-Umsetzung: machen Sie sich ausreichend Gedanken über die Metriken, mit denen Sie Ihre Programme steuern und über die Daten, die diesen zugrunde liegen?

Regel Nr 1: halte dir den Rücken frei

Die Aufgabe, eine neue Strategie für Sharon’s Fabrik in San Diego aufzusetzen, hat es in sich. Anfangs glaubte Sharon noch, man könne sie rausdrängen wollen: warum sonst hätte ihre ranggleiche Chefin ihr kurz zuvor diesen „Deputy“ in merkwürdiger Konstellation unterstellt? Alle berichten an ihn und er berichtet an Sharon. Im Rahmen dessen, was wir hier planen, können wir aus dieser Not jedoch einen einzigartigen Vorteil machen: Es geht um „Transformation“ und die Erwartungen von „Corporate“ direkt an Sharon und vorbei an ihrer Chefin sind genauso vage wie hoch.
Der Reifenwechsel, wenn man so will, soll bei voller Fahrt und bei laufendem
Tagesgeschäft vollzogen werden. Also übernimmt der „Deputy“ das Tagesgeschäft und
die „kontinuierliche Verbesserung“. Sharon verantwortet „nur“ die Erstellung,
Planung und Umsetzung der neuen Strategie, braucht dafür alle Hände frei und selbstredend auch ihre angestammte Verfügungsgewalt über die Ressourcen der Fabrik. Damit ware die Politik zunächst einmal wenn nicht vom Tisch so doch zumindest in „unschädliche Bahnen“ gelenkt.

In einem ersten Workshop haben wir Sharon‘s Vision herausgearbeitet, für die sie – und auch nur sie – stehen kann. Diese Vision wird umgesetzt sein, bevor Sharon in Rente geht. Sie wird auch ihren Nachfolger noch einarbeiten können. Wir haben die Gerade durch den bisherigen Karrierepfad des „Deputy“ einmal in die Zukunft
extrapoliert: wenn er sich hier nicht die Zähne ausbeißt, dann müsste er zu dem
Zeitpunkt schon auf dem nächsthöheren Posten sitzen…

Der Maßnahmenkatalog

Jetzt sind wir dafür mit umso mehr Bodenhaftung und den entsprechenden Reibungsverlusten unterwegs. Wir haben die Vision mittels Hoshin-Planung in „bahnbrechende Ziele“ und „Jahresziele“ übersetzt und daraus, hier in Auszügen, Maßnahmen für 2014 abgeleitet:

- Verbessere die Vorhersagegüte der größten Produktfamilien
- Verkürze die Lieferzeiten der wichtigsten Lieferanten
- Reduziere den Anteil der angelieferten aber nicht eingelagerten Materialien
- Reduziere die manuelle Handhabung von Materialien
- Erhöhe die Teilnahme von Mitarbeitern an Sicherheitsveranstaltungen.

Die Logik der Hoshin-Planung verlangt nun nicht nur, dass jeder dieser Maßnahmen eindeutigen Verantwortlichkeiten zuzuordnen, sondern dass auch festzulegen ist, wie deren Fortschritt kontrolliert und gesteuert wird, ganz nach dem Motto „you can only manage what you measure“.

Jetzt um acht Uhr abends und beide auch mit Jetlag in den Knochen würden wir nur zu gerne sagen: sollen das die Verantwortlichen doch selbst ausarbeiten. Aber so etwas hat sich nur zu oft als Bumerang erwiesen: wenn wir keine klaren Vorstellungen haben, dann kommt das Thema mit Mehraufwand und meist auch Zeitdruck wieder zu uns zurück. Also kommen wir nicht umhin, uns diesen Schuh selbst anzuziehen und zumindest Vorschläge und Erwartungshaltungen zu formulieren.

Denke in Prozessen

Ein Ansatz, der mir immer wieder hilft, ist es, Maßnahmen als Prozessthemen zu begreifen: was ist jeweils die „flow unit“, die „Flusseinheit“ also? In der Automobilfertigung wäre das zum Beispiel das Bodenblech, das man über
die gesamte Prozesskette hinweg verfolgen kann, im Krankenhaus der Patient. In
diesem Sinne erstellen wir folgende Übersicht:

# Thema Flusseinheit („flow unit“) Was zu messen ist
1 Bessere Vorhersagegüte Das Dokument der monatlichen, im Rahmen des „Closing“ Prozesses
erstellten, Vorhersage
Unterschied zwischen Vorhersage und tatsächlich nachgefragtem
Auftragsvolumen
2 Schnellere Lieferzeiten Auftragsnummer Zeitliche Differenz zwischen Auftragsversand und Material-empfang
3 Geringerer Anteil angelieferter und nicht eingelagerter Materialien Versandbox Zeitliche Differenz zwischen Warenannahme und Einbuchung im Lager
4 Weniger Handhabungen von Materialien Jegliche Art von Material zwischen Warenannahme und Produktauslieferung Zeitliche Differenz zwischen „Anfassen“ und „Loslassen“ durch einen
Menschen
5 Erhöhte Teilnahme an Sicherheitsveranstaltungen Mitarbeiter Zeitliche Differenz zwischen „Start“ und „Ende“ einer solchen
Veranstaltung.

 

Thema 1 führt direkt zu einem vorhanden Methodensatz für die Bewertung von „Forecasts“. Erster Aktionspunkt: vergangene Vorhersagen dürfen ab
jetzt nicht mehr überschrieben sondern müssen aufbewahrt werden: Sharon ist bei
der Durchsicht des zugrunde liegenden Artikels ein Licht aufgegangen: ihre Organisation wertet bisher Vorhersagen nicht aus und überschreibt sie statt dessen. Ab morgen soll das anders laufen.

Thema 2 führt zu der in einem Webinar und einem Artikel niedergelegten „time-in, time-out“ Thematik. Unsere Erwartungshaltung an die Methodik der Auswertung ist somit ebenfalls klargestellt.

Thema 3 klang zunächst nach einem „Defekt-Thema“: angeliefertes und nicht eingelagertes Material erscheint in dieser Sicht „defekt“. Regelmäßige „Audits“ gälte es nun durchzuführen, „defekte“ und andere Materialien zu zählen – ein Heidenaufwand. Wir betrachten deshalb das Thema als Zeitproblem: wann wurde Material angeliefert und wann wurde es eingelagert? Wieder „time-in, time-out“ also. Sharon freut das: da sowohl Warenempfang als auch -einlagerung per Barcodescan an SAP übertragen werden, müssten diese Daten abruf- und damit auswertbar sein: Auftrag an die IT, den
Projekteigner hier bei dem Aufbau eines Messsystems zu unterstützen.

Thema 4 klingt nach Sisyphus-Arbeit: wer kann schon alle Handhabungen in einer Fertigung erfassen? Natürlich könnten wir die Prozessabläufe per ISO-Dokumentation durchgehen und Handhabungen zählen und mit dem jeweiligen Fertigungsvolumen multiplizieren. In diesen Dokumenten ist jedoch der Soll-Ablauf abgelegt. Probleme bereitet hingegen das „Ist“ der manuellen Arbeit: können wir uns darauf verlassen, dass Soll und Ist zumindest halbwegs zusammenhängen? Wenn Dinge nicht messbar sind, dann haben wir noch nicht verstanden was wir wollen, so unsere positivistische Grundhaltung. Also müssen wir morgen mit den Verantwortlichen noch einmal in die Bütt und das Thema nachschärfen. Was ist das Problem? Wirklich das viele „Anfassen und Loslassen“? Geht es nicht vielmehr um die Fehler, die dadurch entstehen? Oder gefallen uns einfach die Personalkosten nicht? Wir wissen es nicht. Morgen mehr.

Bei Thema 5 dachte ich bisher, dass Sharon das nächste Audit im Blick hätte: die Schande des letzten beseitigen. Ich hatte mir vorgestellt, es gäbe eine Anzahl von Veranstaltungen und es gälte, jeden Mitarbeiter einer oder mehreren Veranstaltungen zuzuordnen und die Erledigung zu überwachen. „Far from it“, belehrt mich Sharon. Es handelt sich hier vielmehr um ein aus vielen „Mini-Kaizens“ bestehendes Programm für Sicherheitsthemen. Die zugrunde liegende Annahme: wer Sicherheit schafft, der ist auch allgemein für Arbeitssicherheit sensibilisiert. Jeder Mitarbeiter soll deshalb pro Monat an einer gewissen Mindestanzahl dieser Veranstaltungen teilnehmen und sich dabei mit einer Mindestzahl von Arbeitsstunden einbringen.

Übersetzung in Datenerfassung

Wir sind „in Schwung“. Das Abendessen wird schon abgetragen und neben uns liegen einige beschriebene Bögen Papier. Wir wollen „schnell noch“ skizzieren, wie wir uns die Rohdaten für diese Metriken vorstellen.

Thema 1: bessere Vorhersagegüte

Abgabedatum der Vorhersage Vorhergesagter Monat Vorhergesagtes Volumen Tatsächliches Volumen Unterschied
z.B. März 2014 z.B. Juli 2014 z.B.: „Im Juli werden wir 250k ausliefern“ Lass uns Ende Juni schauen Vorhersage minus tatsächliches Volumen

Ich brauche eine Weile, um Sharon von dieser Y = f(x) Logik zu überzeugen: in der letzten Spalte steht das Ergebnis Y, das uns interessiert: dieser Unterschied soll ja möglichst klein sein. Alle anderen Spalten sind mögliche Einflussgrößen x. Excel- und
Minitab-Profis können solchen Datenkolonnen sehr schnell klare Aussagen
entlocken.

Thema 2: schnellere Lieferzeiten

Auftragsnummer Datum Auftragsvergabe Datum Anlieferung der Materialien Unterschied
z.B. ID123456 z.B. 3. 2. 2014 z.B. 6. 2. 2014 3 Tage

 

Thema 3: wir haben dieses Thema inzwischen umbenannt in „schnelle Einlagerung“ – denn darum geht’s. Die Tabelle sieht genauso aus wie bei Thema 2. Und Thema 4 wollen wir morgen besprechen.

Thema 5: Teilnahme an Sicherheitsveranstaltungen

Wir stellen fest: wir brauchen einen zentralen Katalog dieser Veranstaltungen. Dort haben die jeweiligen Teamleiter die tatsächlichen Teilnehmer zu hinterlegen. Um Vorgesetzten monatlich einen Auszug ihrer Abteilung schicken zu können, muss diese Datenbank folgende Struktur haben:

 

Veranstaltung Datum Uhrzeit der Veranstaltung Teamleiter Teilnehmer Dauer der Veranstaltung
Ausweisung Sicherheitszone um Spritzgussanlage 3. 2. 2014 14:00 Jorge Carol 3 Stunden
idem 3. 2. 2014 14:00 Jorge Thomas 3 Stunden
idem 3. 2. 2014 14:00 Jorge Gabriella 3 Stunden

 

Klingt banal – ist aber kriegsentscheidend

Auf die Gefahr hin, naseweis zu klingen: diese Übersetzungsarbeit von Projekten in Metriken und dann in Datenerfassungspläne ist unabdingbar – und einer der häufigsten Fehler, die mir im Zusammenhang der Strategieplanung begegnen. An dieser Stelle fängt eine gut entworfene Strategie an, den langsamen Wärmetod einer miserablen „hat-halt-doch-nicht-geklappt“ Umsetzung zu sterben. Und dies bei voller Verantwortung der Führungskräfte übrigens…

Wenn alles gut geht, sehr gut übrigens, dann ist diese Arbeit einfach.
Banal ist sie nicht.
Nie.

Was ist „strategisches Denken“?

Wikipedia warnt in dem Eintrag zu diesem Thema: „not to be confused with strategic planning“. Oh ja, und wie! Strategisches Denken heißt SICHER NICHT, Excel-Blätter mit Volumengerüst und Preiserwartungen in Einklang mit Analysten- und anderen Erwartungen zu bringen. Lassen Sie mich anfügen: diese alljährlich wiederkehrende und oft die gesamte Planungsabteilung lahmlegende Übung ist auch keine strategische Planung…

Aber was in aller Welt ist dann „strategisches Denken“? Das scheint tatsächlich eine wichtige Frage zu sein. In dem Artikel „The Office of Strategy Management“ schreiben Robert S. Kaplan und David P. Norton:

85% aller exekutiv-Führungsteams verbringen weniger als seine Stunde pro Monat damit, die Strategie Ihrer Organisation zu besprechen. Die anderen 15% wenden überhaupt keine Zeit dafür auf“.

Clay Christensen bestätigt in „Making Strategy – Learning by Doing“:

Obwohl Unternehmen es aus vielen Gründen für schwer halten, die Strategie zu ändern, sticht eine Ursache hervor: strategisches Denken ist in den meisten Unternehmen keine Kernkompetenz der Führungskräfte“.

Ein aktueller Linkedin-Feed hat dieses Thema aufgespießt: „Können Sie in einem Satz sagen, was strategisches Denken ist?“ Der Bedarf scheint so groß zu sein, dass es bis heute über 1300 Beiträge dazu gibt.

Die erste Frage lautet: wozu und wann braucht man überhaupt „strategisches Denken“?
Lassen Sie uns das im Sinne einer Mutter Courage fragen: „Wozu brauchen wir Tapferkeit? Sollten wir nicht lieber den Krieg abschaffen?“ So gesehen, lautet unsere Antwort dann nicht: strategisches Denken brauchen wir, um die Notwendigkeit einer großen Veränderung zu erkennen? Wenn wir sicher wüssten, dass keine Veränderung ansteht, dann bräuchten wir auch kein strategisches Denken – oder? Und da wir das nicht wissen, muss strategisches Denken ständig stattfinden – und nicht etwa nur kurz vor oder nach dem Jahresabschluss…

Nächste Frage: was ist das Ergebnis von „strategischem Denken“?
Wenn es um „große Veränderungen“ geht, dann muss strategisches Denken die nötigen Einsichten dazu abliefern. Und was sind „nötige“ Einsichten? Hier geht es um möglichst einzigartige Einsichten, eben solche, die „der Feind“ nicht hat, und die eine siegreiche Strategie zu formulieren erlauben. Gut, werden Sie sagen – und was ist dann eine Strategie? – Ich finde die Definition von Richard Rumelt („Good Strategy – Bad Strategy“) sehr hilfreich. In eigenen Worten formuliert: Strategie = Vision + Wegskizze dorthin + Aktionen dafür + Richtlinien dabei.

Und jetzt die spannende Frage: wie geht das eigentlich, „strategisch denken“?
Ich will nicht behaupten, dass ich es selbst kann. Aber wir haben Recherchen angestellt und ich habe auch mit einigen Leuten gearbeitet, die es (notgedrungener Weise) tun müssen. Es geht darum,
- Möglichst viel Information „inside the box“ und „out of the box“ zu sammeln
- Dafür sowohl strukturierte also auch unstrukturierte Vorgehensweisen zu verwenden
- Die so gewonnen „halben Ideen“ in einem vielseitigen Team gemeinsam „zu verdauen“
- Und schließlich „einzigartige Einsichten“ daraus zu gewinnen.

Im Laufe der letzten Jahre haben wir ein auf Pete Blaber zurückgehendes Modell für dieses Vorgehen entwickelt, das ich derzeit bei Fabrikleitern und –leiterinnen (mit bis zu 4500 Angestellten) und Produktmanagern und –managerinnen (mit bis zu 200 mio$ P&L-Verantwortung) sehr erfolgreich einsetze: saturate – incubate – illuminate. Die verbleibende Frage besteht dann noch darin: „how to“ saturate, incubate, illuminate. Dazu später mehr…

Die Grundaussage hier: strategisches Denken ist erlernbar. Man muss sich nur Mühe geben – und sicherlich ein wenig mehr als eine Stunde pro Monat darauf verwenden.

Was ist eigentlich eine “gute Vision”?

So prüfen Sie die Güte einer Vision
In fast jeder Eingangshalle findet sich schön eingerahmt „Unsere Vision“. Bei einem Strategieprojekt, das ich in Europa und den USA derzeit betreue, entwerfen Fabriken ihre jeweilige Vision. Wie erarbeiten wir eine gute Vision? Wie beurteilen wir die Qualität einer Vision? Das sind die Fragen der Fabrikleiter. Eine Vision formuliert man nicht „einfach so“. Sie ist Teil der „Strategie“. Vereinfacht gesagt:

Strategie = Vision + Weg dorthin + Aktion dafür + Richtlinien dabei.

Weder Strategie noch Vision „fallen vom Himmel“. Sie basieren vielmehr auf Einsichten. Toyota hatte sehr früh die Einsicht, dass „irgendwann das Elektroauto kommt“. Man hat lange vor anderen an den Komponenten gearbeitet, die schließlich den Prius ermöglichten.

Fragen Sie also, auf welchen strategischen Einsichten Ihre Vision basiert. Beschaffen Sie sich die Zahlen, Daten und Fakten dafür und klopfen Sie damit Ihre Vision ab. Aber wie kommt man eigentlich zu den Einsichten? Das ist eine längere Geschichte. Methodisch verwenden Sie z.B. „Porter’s Five Forces“, die Igor-Ansoff-Matrix, die „S-Kurve“. Sie kommen aber auch nicht an „Zufallsfunden“ und damit vor allem an Lektüre, aber auch an Gesprächen, Konferenzen und anderen Quellen für Ideen und Einsichten vorbei.

Wenn die Vision ein „greifbares Bild der Zukunft“ ist, dann müssen sich aus ihr gute Ziele ableiten lassen. Schauen Sie sich Ihre Ziele an: Wie gut bilden diese Ihre Vision ab? Wie stimmig sind sie untereinander? Wie „ausbalanciert“ sind sie, z.B. im Sinne der „Balanced Scorecard“? Bieten sie schon heute einen guten Leitfaden für die tägliche Arbeit? Stehen sie im Einklang mit Ihrem Geschäftsmodell? Sind sie „SMART“? Eine Zukunftsvision ist nur so gut, wie die Ziele, die sich heute schon aus ihr ableiten lassen.

Eine Vision muss auch für Menschen gemacht sein. Wen wollen Sie ansprechen? Antike Redner von Perikles bis Cicero empfehlen die Richtlinien Logos, Pathos, Ethos. Eine Vision muss Menschen logisch überzeugen und „Sinn stiften“. Sie muss auch emotional überzeugen (Pathos). Welche Emotionen wollen Sie ansprechen? Ein Beispiel. Wenn wir das Motto als die Kurzform einer Vision betrachten, dann spricht das Motto von Pepsi „Beat Coke“ den Kampfgeist an und so in gewisser Hinsicht die Aggression. Griechisch „ἦθος“ (Ethos) lässt sich mit „Charakter“ und mit „Ethik“ übersetzen.Eine Vision muss zum „Charakter“ der angesprochenen Menschen passen und zu dem Ihres Unternehmens. Was ist überhaupt der Charakter Ihres Unternehmens? Die Vision muss auch ethisch richtig sein und für „die gute Sache“ stehen. Produzenten alternativer Energie wollen unter anderem dadurch überzeugen. Die antike Denker haben noch ein viertes Kriterium bereitgestellt: das Schöne. Ihre Vision muss schön sein und gut klingen. Menschen sollten sich gerne an sie erinnern, sie ist auch eingängig. Eine gute Vision ist deshalb ein handwerkliches Meisterstück der Formulierungskunst.

Eine gute Vision wirkt positiv und inspirierend auf Menschen. Anders als ein Motto ist sie umfassend und genau: eine Mitarbeiterin im Verkauf oder der Entwicklungsabteilung weiß, was diese Vision für sie konkret bedeutet. Sie muss das Bestehende “umkrempeln” – und wird schnell vergessen, wenn sie zu wenig Veränderung fordert. Nicht zuletzt muss die Führung sichtbar hinter der Vision stehen, sie tragen – und alle müssen sie teilen können…

Nicht zuletzt stellt eine Vision aber auch eine Wahl dar. Wir “verzetteln uns”, wenn wir alles wollen: glückliche Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Eigentümer, zukünftige Generationen. Wenn alles gleich wichtig ist, dann haben wir keine Richtschnur. Wir müssen deshalb einige “Wetten” abschließen: wir glauben, dass immer mehr Menschen auf der Welt alt werden – zum Beispiel. Wenn die Wahl nicht hart erscheint, dann haben wir vermutlich keine gute Vision. Und wenn die Wette nicht riskant erscheint, dann vermutlich auch nicht. Leider gilt der Umkehrschluss nicht…

Warum gehen Sie nicht jetzt gleich die Eingangshalle und lesen Sie sich „Unsere Vision“ noch einmal durch?

 

 

Soll ich fragen? – Hmm, gute Frage.

 

Nichts ist zielführender als eine gute Frage.

 

Kennen Sie das? Ein für manche offensichtlich langweiliger Vortrag und dann: „gibt es irgendwelche Fragen?“ Betretenes Schweigen. „Oh je“, denken Sie, „das dürfen wir dem Referenten nicht antun. Aber: soll ich – wirklich?“
Natürlich sollen Sie! Fragen zeigen, dass Sie Interesse haben. Einer Frage folgt oft auch die nächste. Es gibt aber leider zu viele Gründe, warum Menschen keine Fragen stellen, zum Beispiel:
- Falsche Höflichkeit. Wir möchten niemanden verunsichern oder „stören“.
- Falsche Bescheidenheit. Wir möchten uns nicht in den Vordergrund drängen.
- Falsche Einschätzung des eigenen Wissens. Vielleicht wissen die anderen ja alles?

 

Wenn Sie es richtig anstellen, dann verunsichern oder stören Sie niemanden durch Ihre Frage. Wie aber stellt man gute Fragen?
Zunächst einmal „wie nicht“. Tauchen Sie bitte nicht ab in Ihre Emails, um kurz vor Schluss von den letzten drei Folien noch eine Frage mitzunehmen à la „lassen Sie mich hier einmal den Advocatus Diaboli spielen“ oder „den dritten Punkt auf Folie 47 habe ich nicht verstanden“. Gute Fragen sind konstruktiv. Sie öffnen zudem das Feld anstatt das Gespräch auf ein Detail zu lenken.

 

Für eine gute Frage müssen Sie aufgepasst haben. Wie passt man aber gut auf? Ich glaube, wenn Sie zu verstehen versuchen, wie das Gesagte Ihr Handeln oder Denken verändern wird, dann sollte Ihnen das gelingen. Die Frage wird dann lauten: „In Ihrem Vortrag haben Sie gesagt, dass dieses-und-jenes so-und-so ist. Bezogen darauf, wie wir in unserem Unternehmen derzeit handeln, würde das bedeuten, dass wir auf diese-und-jene Art völlig auf dem Holzweg sind. Solten wir Ihrer Ansicht nach tatsächlich umstellen – und wie?“ Oder: „Bisher habe ich dieses-und-jenes gedacht. In Ihrem Vortrag sagen Sie aber dies-und-das. Wenn ich das ernst nehme, dann sollte ich ab sofort umdenken. Ist das Ihrer Ansicht nach die richtige Schlussfolgerung?“

 

Natürlich ist das eine „ich-Botschaft“. Aber Sie drängen sich dennoch nicht in den Vordergrund. Sie stellen die Einsicht und nicht sich selbst in den Vordergrund. Andere mögen diese Einsicht zudem als zusätzliche Bereicherung erleben.

 

Und zuletzt: sollten wir nicht viel mehr mit Fragen arbeiten?
Nicht: „Bi-weekly Meeting“ lautet das Thema Ihres Abteilungstreffens.
Sondern: „Welche Arbeitsschwerpunkte stehen an? Welche Stolpersteine gibt es?“
Nicht: „Interview mit Frau Meier“.
Sondern: „Wie gut passt Frau Meier zu unserem Team?“
Nicht: „Monatsbericht Qualität“.
Sondern: „Welche Potenziale und Schwierigkeiten sehen unsere Kunden?“

 

Spätestens seit der Sesamstraße ist die Frage die natürlichste und wichtigste der Kommunikationsformen. Selbstverständlich sollen wir Fragen stellen. Der Satz an wichtigen Fragen ist oft der größte Teil der Antworten.

 

 

 

 

“Guided Mastery” für Innovation?

Kann man Innovation erlernen? Ist das überhaupt etwas “für alle”?
Ja und ja, so die kurze Antwort.

Zunächst aber sollten wir anerkennen: F&E heißt oft, ein bestehendes Produktportfolio weiter zu entwickeln. Es zu ersetzen überlassen viele Unternehmen einem Startup – und sind dann überrascht. Dass die Digitalkamera bei Kodak erfunden wurde ist hinreichend bekannt. Die Erfahrungen, die Steve Sasson in den Jahren um 1975 machte, wurden oft wiederholt: versuche ja nicht, das aktuelle Geschäft durch eine Innovation in Frage zu stellen! – Entsprechend groß ist die „Phobie“ in etablierten Unternehmen vor all dem, was „nach Innovation schmeckt“.

Der von dem Psychologen Albert Bandura entwickelte Ansatz der „Guided Mastery“ erscheint uns ein guter Ansatz. Unsere Anpassung für die Unternehmenswelt und den Kontext der Innovation möchte ich hier kurz darstellen.

Schritt 1: Entwickeln Sie eine tiefe Empathie für die Bedürfnisse der Menschen.
Vermutlich aus dem „Design Thinking“ kommt die auch bei „Serious Games“ verwendeten „Empathy Map“. Viel zitiertes Beispiel von Empathie ist das von Doug Dietz, der bei GE Healthcare die Computer-Tomographie revolutionierte: dank ihm freuen sich Kinder darauf, anstatt Beruhigungsspritzen zu brauchen, bevor sie „in die Röhre geschoben werden“.

Schritt 2: Denken Sie jenseits von Produkt-Innovation.
In einem Land, in dem „eine gute Innovation zumindest einen Motor drinnen hat“ mag es uns gut getan haben, dass der deutschsprachige Alexander Osterwalder mit einem tollen Ansatz für „Business Model Innovation“ daher kam. Ohne dieses „Drumerhum“ wäre die Idee von Nespresso ja auch nur gewesen: „hey, lasst uns mal richtig teuren Kaffee verkaufen“.

Schritt 3: Mit den so erzielten Erfolgen sollten Sie das Risiko konträrer Ideen auf sich nehmen können.
Einfacher ist das freilich für Menschen, die „nichts zu verlieren haben“, wie der 15-jährige Thomas Andracka, der eine Methode fand, Bauchspeicheldrüsenkrebs 168 mal schneller, 26000 mal günstiger und 400 mal genauer zu identifizieren als die etablierten Methoden. Sein TED-Talk lohnt sich!

Schritt 4: Schauen Sie über Ihre eigene Industrie hinaus!
Das ist natürlich leicht gesagt. Vermutlich müssen Sie sich über die vorherigen Erfolge schon Zeit dafür „freigeschaufelt“ haben. Es geht darum, viel zu lesen. Methoden wie Biomimicry, „Function based Design“ oder TRIZ helfen dabei. Über diese Schlagwörter finden Sie zahlreiche Beispiele. Ein Hinweis: es gibt inzwischen systematische Ansätze dafür, auf “Termitenhügel” zu kommen, wenn es darum geht, das Eastgate Center in Harare zu klimatisieren.

Schritt 5: Denken Sie an das Unmögliche! Verändern Sie so das Leben der Menschen!
Es ist „unmöglich“, moralisch einwandfreie Geschäfte mit den Ärmsten der Armen zu machen. Per Definition haben die kein Geld. CK Prahalat hat den Begriff „Bottom of the Pyramid“ geprägt und seine Einsicht hinzugefügt: es gibt so viele dieser Menschen, dass sogar Rasiermesser-dünne Margen noch ein substantielles Geschäft darstellen. Aravind hat gezeigt, dass es nicht nur möglich ist, auch den Ärmsten der Armen Augenoperationen zu ermöglichen, sondern auch, dass das profitabel sein kann und nicht über Hilfsorganisationen organisiert werden muss. Weniger empathisch: seien wir ehrlich, viele der Alltagsprodukte, die uns umgeben, waren vor kurzem noch „unmöglich“. Also!

Innovation? – Das ist zum Lachen!

Innovationsprojekte sind meist eine todernste Sache: Respekteinflößende Führungspersönlichkeiten geben „den Startschuss“. Warum Scheitern keine Option ist. „Sense of Urgency“. Mit entsprechendem Ernst machen sich dann alle an die Sache.

Beim nächsten Mal möchte ich es anders aufziehen. Gerade wenn es sehr ernst ist, ist das Lachen befreiend. Bei der Innovation geht es darum, die Kreativität der Menschen frei zu setzen. Also.

Aber zunächst einmal diesen Schwank. Beim „Bund“ gibt’s ja auch nichts zu lachen – oder? Wacheschieben war wieder einmal langweilig. Ich habe einfach so eine Verlustmeldung für mein Gewehr geschrieben: Beim stündlichen Rundgang müde geworden, in den Baum gehängt, eingeschlafen – weg war’s. Das in ordnungsgemäßem Barras-Deutsch natürlich – und eingereicht beim zuständigen Spezl. Der gibt es allerdings weiter…
Beim Antreten am nächsten Morgen wurde das Werk militärisch verlesen. Schweigen. „Ich befehle lachen! Auch der Spieß hat gelacht! – Ohler? Raustreten! – Einen halben Tag Sonderurlaub! Abtreten!“. Nun, Sie können wahrscheinlich meine Erleichterung und unser Gefeixe danach verstehen…

Innovation hat viel damit zu tun, wie wir mit Ideen umgehen.
Ich glaube, man kann Ideen auf drei Arten würdigen.
1) „Wow“ (*)
2) „Aha“.
3) Lachen.

„Wow“ drückt aus, dass wir uns mit etwas konfrontiert sehen, das größer ist als wir. Angesichts dieser Größe steigt Demut in uns auf.

„Aha“ heißt, dass wir diese Idee verinnerlichen und zu einem Teil von uns machen können. Wir wachsen mit der Idee.

Und über eine Idee lachen?
Es ist die Erkenntnis, dass eine Mauer um uns eingebrochen ist. Wir haben sie womöglich vorher gar nicht gesehen. Und wir lachen darüber, wie einfach sie dank dieser Idee in sich zusammen fällt.

Insofern sollten wir also sicher möglichst viel lachen, wenn wir neue Ideen zur Lösung eines Problems suchen.

(*) Das ist Englisch. Zu Deutsch: „Wau“, aber bitte nicht so wie der Hund.

Innovativ = kreativ = gut: die gefährlichen Gleichheitszeichen

Da war es wieder: das Gleichheitszeichen zwischen „innovativ“, „kreativ“ und „gut“. Bezogen auf Individuen übrigens. Und verknüpft mit einer „1-9-90-Regel“: 1% der Menschen sei „wirklich innovativ“, 9% „machen mit“ und 90% müsse man „irgendwie rumkriegen“. Das alles übrigens auf Trainingsfolien eines Unternehmens, das „Innovation“ weltweit ausrollen möchte.

Ich glaube das nicht. Mein Menschenbild und meine Erfahrungen sind andere. Aber nehmen wir einmal an, es wäre tatsächlich so, dass es „die Innovativen“ und „die nicht so Innovativen“ und gleichbedeutend die „Guten“ und die „nicht so Guten“ tatsächlich gäbe.

Sie wollen jetzt Ihr Unternehmen so richtig begeistern für Innovation. Deshalb das Training. Da zählen die 90% sicher auch dazu – selbst wenn Sie die später bei der Umsetzung nicht brauchen: „mit im Boot“ sein sollten sie – richtig? Jetzt können Sie zwei Fehler machen:
Entweder, Sie halten Menschen, die gar nicht kreativ sind, für kreativ und glauben fälschlicherweise, Sie müssten sich einfach nur mehr ins Zeug legen, sodass diese ihre Kreativität auch zeigen und anwenden. Das wäre natürlich vergebliche Liebesmüh und schade um Ihre Arbeit.
Oder aber, Sie glauben bei jedem Individuum, das Ihnen vor die Nase kommt, dass Sie ohnehin eine 90%-Chance haben, es mit einem nicht-so-innovativem—nicht-so-kreativem—nicht-so-guten Menschen zu tun zu haben. Und Sie lassen diesen Menschen deshalb tendenziell eher etwas zu früh links liegen.

Welcher Fehler ist schlimmer? Das ist eine bewertende Frage. Sie haben Ihre Kriterien und ich die meinen. Meine Wahl ist schon lange getroffen. Die Annahme, die zu dieser Wahl führt, halte ich zudem für falsch.

Mein Kunde berief sich bei seinen (von einem anderen Berater stammenden) Folien übrigens auf Clay Christensen’s „The Innovator’s DNA“. Das Buch liegt jetzt vor mir. Der Untertitel lautet: „Mastering the five skills of disruptive innovators“. Kein Mensch wird so geboren – und da ist der Titel womöglich etwas irreführend gewählt. Es geht vielmehr um Fertigkeiten (skills), die erlernbar sind – bis hin zum „Meisterbrief“. Und es gibt ganz offensichtlich auch noch andere Arten, „innovativ“ oder „kreativ“ zu sein, als gleich mit der „Armageddon-Neuheit“ an den Markt zu treten. „Breakthrough Thinking from Inside the Box“ – schon gehört?

Nein, in diesem Tonfall sage ich es meinem Kunden natürlich nicht. Ich werde schon die richtigen Worte finden. Aber hier mein Mantra:
1) Alle Menschen sind kreativ – und zwar auf ihre eigene Art und Weise. Es ist unser Problem, und nicht deren, wenn wir an diese Kreativität nicht herankommen.
2) Vielen wird die ihnen völlig eigene Kreativität über unsere Bildungs- und Führungsstrukturen von früh auf systematisch ausgetrieben.
3) Der von dem Psychologen Albert Bandura entwickelte Ansatz der „Guided Mastery“ hilft auch bei einer in diesem Zusammenhang nur zu verständlichen „Phobie“ vor allem, was nach „Innovation“ klingt. Über „Guided Mastery“ kann Jeder und Jede – und jedes Unternehmen – gut darin werden, neue Ideen oder Lösungsansätze zu finden.

Zu diesem dritten Punkt demnächst mehr…

Ein Bild besteht aus vielen Puzzlestücken – wie aber sammeln wir diese?

„Das große Bild“ setzt sich aus vielen Puzzlestücken zusammen. Im Englischen ist „connecting the dots“ ein schönes Äquivalent. Nichttriviale Grundvoraussetzung ist jedoch, zunächst einmal über die richtigen Puzzlestücke zu verfügen (siehe die Mantras beim Lösen von Problemen). Wie aber sammelt man Puzzlestückchen? Drei Gedanken dazu:
1) Eine Handvoll eingegrenzter, spannender Suchfelder erhöht die Erfolgschancen.
2) Die „altmodischen“ Methoden sind immer noch die besten.
3) Puzzlestücken gehören gesammelt, nicht gejagt.

Ähnlich wie bei Tangram können Puzzlestücke zu vielen Bildern zusammengesetzt werden. Das ist erlernbar und „Bandbreite“ für viele Themen ist eine Frage der Erfahrung. Wie aber finden sich die Puzzlestückchen zu einem gegebenen Thema?Interessensschwerpunkte und Hobbies erscheinen unabdingbar. Wenn Sie sich für Fahrräder begeistern und dann einen Artikel lesen über jemanden, der  ein Boot aus Pappe gebaut hat, dann fragen Sie sich: kann man auch ein Fahrrad aus Pappe bauen? Die Einengung auf eine Handvoll solcher Themen macht die ganze Welt zu Assoziationsquellen, aus denen Sie auch bei neuen Themen sehr schnell und sehr tief schöpfen können.

Sie haben Ihre Themen schon, zu denen Sie ständig „Puzzlestücke sammeln“? Auf dem Schreibtisch meines Vaters stehen „Zettelkästen“. Ein Zeitungsartikel? Eine Beobachtung auf der Autobahnraststätte Richtung Santiago de Compostela? Ein Hinweis in einem Gespräch? – Alles kommt auf einen Zettel. Über die Jahre entsteht so eine ansehnliche Sammlung. Ein neuer Gedanke erscheint so wertvoll, dass er nicht verloren gehen sollte, passt aber in keine der bestehenden Sammlungen? Dafür gibt es einen Zettelkasten mit „interessanten anderen Dingen“. Und auch diese Zettel fangen irgendwann einmal an, sich zu neuen Themen zusammen zu setzen und erhalten schließlich ihren eignen Kasten. Was ich sagen will: wir sollten die altmodischen Zettelkästen, deren Inhalt wir vor uns ausbreiten können, nicht unterschätzen.

Zettelkästen gehören jedoch gehegt und gepflegt. Es geht um die Kulturtechnik des Sammelns und nicht um das „Jagen“. Auf der Lauer zu liegen nach „dem einen großen Puzzlestück“ und es dann stolz nach Hause zu tragen ist der falsche Ansatz. Menschen mögen von sich aus eher so oder so an Dinge herangehen. Aber Puzzlestücke gehören gesammelt.

Was Sie also tun können ist:
Themen finden, die Sie von ganzem Herzen interessieren
Gut sortierte Zettelkästen dazu anlegen
Ständig Puzzlestücke sammeln.
So laufen Sie mit offenen Augen durch die Welt, bilden ständig neue Assoziationen und legen gelegentlich neue Zettelkästen an. Sozusagen als Nebeneffekt können Sie auch all diese Puzzlestücke mit ihren vielen Verknüpfungen schnell zu neuen Themen umsortieren und originelle neue Bilder erstellen.

„Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, gute Fragen zu stellen“ – sind Sie sicher?

Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, gute Fragen zu stellen. So helfen Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, an den richtigen Themen zu arbeiten.

Aus der Kantine kommend stehen wir mit der Verkaufschefin im Aufzug. Eine Etage weiter steigt der CEO zu: „Gut, Sie hier zu sehen. Sagen Sie mal: warum sind eigentlich die Zahlen im letzten Monat so eingebrochen?” – „Gute Frage…“

Falls Sie CEO sind, wissen Sie, was Sie mit solchen Fragen „anrichten“?

In diesem konkreten Fall bittet die Verkaufschefin ihre Assistenz, die Standorte
anzuschreiben: „Wir brauchen eine Erklärung dazu. Unbedingt mit der Brücke von Forecast zu Actuals. Herr Ostermann soll das koordinieren und daraus bis morgen
Abend eine vorstandstaugliche Präsentation machen. Wenn es Probleme mit dieser
Zeitleiste gibt, dann möchte ich das heute noch wissen“.

Um kurz nach Eins lautet Herr Ostermanns Einschätzung: Peking wird erst sagen, dass sie mit der Zeitleiste hinkommen, wenn der Bericht lokal abgesegnet ist. Portugal mauert gerade. Den Jungs aus Raleigh wird er sich „auf den Schoß setzen“ müssen. An jedem Standort muss er jemanden beauftragen und „haftbar“ machen. Derjenige wird sich Rückendeckung holen – man weiß nie, wie so ein Bumerang aus dem
Hauptquartier wieder zurückkommt.

Schließlich wird Herr Ostermann all diese Darstellungen zu einem Report zusammensetzen. Dafür wird er „frei Hand“ interpretieren müssen, was wieder dazu führt, dass die Standorte letztlich nicht hinter seinem Bericht stehen werden… Er veranschlagt über die acht Standorte jeweils mindestens 10 Arbeitsstunden mit Recherche, Absprachen, Erstellung und Freigaben. Achtzig Stunden in Summe also, ein halber „Mann-Monat“.

Und das Ergebnis – am übernächsten Tag übrigens? Im langjährigen Mittel sinken im April die Verkaufszahlen im Vergleich zum Vormonat immer um etwa 5%. Dieses Jahr war es doppelt so viel. Das stand auch in den Vorhersagen bis Februar so drin. Da gab
es auf Intervention des CFO hin ein ‚top-down-adjustment‘, sodass der März-Forecast wieder optimistischer aussah. Allerdings wurden diese Anpassungen nicht mit Maßnahmen hinterlegt. Die Standorte hatten sich deshalb auch nie zu den Zahlen „committed“.

Zählen Sie also getrost noch ein paar Stunden von Herrn Ostermann und der Verkaufschefin hinzu, um das so zu präsentieren, dass niemandem auf die Füße getreten wird…

Angesichts dieser Kettenreaktion, möchten Sie das nächste Mal im Aufzug nicht vielleicht doch lieber über das Kantinenessen sprechen? – Gute Frage …

TRIZ und die Verwendung von Spendengeldern: welche Verwaltungskosten sind noch akzeptabel?

Nach Besuchen im Nordosten Brasiliens zwischen 1998 und 2004 habe ich gemeinsam mit Freunden eine Hilfsorganisation auf die Beine gestellt. Educara e.V. verschafft Kindern aus „strukturschwachen Regionen“ Zugang zu guter Bildung.

Wir sahen uns damals mit der Ansicht konfrontiert, Verwaltungskosten eines gemeinnützigen Vereins seien ein „notwendiges Übel“ und gute Vereine arbeiteten mit geringen Verwaltungskosten. Educara hat deshalb ein „zero Overhead“ Prinzip in der Satzung stehen. Solche Ansätze werden inzwischen stark hinterfragt: Spenderinnen und Spender sollten endlich lernen, höhere Verwaltungskosten zu akzeptieren. Dan Palotta erklärt in seinem TED-Talk „The way we think about charity is dead wrong”: Moralvorstellungen der Öffentlichkeit zu Gehältern, Risikofreudigkeit und Werbekosten gemeinnütziger Organisationen bringen diese im Vergleich zu profit-orientierten Unternehmen gewaltig ins Hintertreffen.

Bei Educara wollen wir diese Debatte nicht führen. Im Kontext dieses Blogs geht es mir auch nicht darum, Sie von der Sinnhaftigkeit unserer Arbeit bei Educara zu überzeugen. Ich möchte viel mehr zeigen, wie wichtig und wie anwendbar auch für Themen wie dieses eine Methode der Problemlösung ist, die meiner Ansicht nach völlig unterbewertet wird.

Bubble-Chart des Dilemmas der Verwendung von Spendengeldern

Bubble-Chart des Dilemmas der Verwendung von Spendengeldern

Bei BMGI nennen wir diese Darstellung ein „Bubble-Chart“. Bubble-Charts zeigen die beiden verknüpften Seiten eines Dilemmas: ein „physikalischer Widerspruch“ (ich möchte etwas und gleichzeitig auch sein Gegenteil) und ein „technischen Widerspruch“ (ich möchte das Eine, das aber schadet dem Anderen). Für die Lösung beider Arten von Widersprüchen bietet die TRIZ-Methode der erfinderischen Problemlösung Ansätze.

Physikalische Widersprüche lassen sich auf vier Arten trennen:
1) Zeitlich: können Verwaltungskosten einzig in den Aufbau der Organisation fließen, sodass später Spendengelder nur noch direkt dem gemeinnützigen Zweck zukommen? Können die Mittel für die Verwaltung irgendwann aus dem eigenen Betrieb erwirtschaftet werden?
2) Räumlich: können Verwaltungskosten einzig an einem Ort auflaufen und dort kontrolliert werden? Können Verwaltungskosten auf wenige Kostenarten reduziert werden?
3) Auf verschiedenen Skalen: können „Einsatzzellen“ so aufgebaut werden, dass Verwaltungskosten einzig im „Netzwerk“ zwischen diesen Zellen auflaufen?
4) Nach Bedingung: könnten Spenderinnen und Spender selbst bestimmen, ob ihre Spende auch für Verwaltungskosten verwendet werden?

Für die Lösung des technischen Widerspruchs verwende ich Darrel Mann‘s Formulierung der TRIZ Widerspruchsmatrix aus dem Jahr 2003. Eine mögliche Übersetzung unseres Dilemmas in die dort verwendeten Parameter lautet: erhöhe „amount of substance“ (Anzahl der unterstützten Kinder zum Beispiel) ohne dabei an „function efficiency“ einzubüßen. Wann immer dieser Widerspruch in der Vergangenheit gelöst wurde, kamen vor allem folgende Lösungsprinzipien zum Einsatz:
1) Local Quality: wie kann eine Hilfsorganisation lokale Besonderheiten und Chancen nutzen anstatt allen Einsatzstellen das gleiche Gerüst überzustülpen?
2) Flexible shells and thin films: können Einsatzzellen von Anfang an auf „Skalierbarkeit“ hin angelegt werden? Lassen sich flache Hierarchien in geringe Verwaltungskosten ummünzen?
3) Segmentation: führen Landesorganisationen oder „Franchising“ zu geringeren Verwaltungskosten?
4) Parameter changes: welche Parameter beeinflussen überhaupt Verwaltungskosten? Lassen sich diese im Sinne von Y = f(x) verändern?
5) Strong Oxidents: Kann die Organisation so aufgebaut werden, dass starke intrinsische Motivation und Ehrenamt zur Geltung kommen?

Solche Fragen sollten Sie auf jeden Fall im Team stellen und beantworten. So ergeben sich auch weit mehr Assoziationen als die hier genannten. Ich verwende TRIZ zudem erst und in Zusammenspiel mit anderen Kreativitätstechniken, nachdem andere Ansätze erschöpft und die bestehenden Ideen des Teams zusammen getragen sind.

Es ist zweifelsohne richtig, Menschen davon zu überzeugen, dass die Vergabe von Spendengeldern einzig nach Effizienzprinzipien durchaus schädlich sein kann. Zu wichtige Themen könnten so auf der Strecke bleiben. Gleichzeitig bin ich davon überzeugt, dass gemeinnützige Organisationen sehr viel gewinnen, wenn sie Fragen wie die oben formulierten nutzten, um das ihnen anvertraute Geld ständig möglichst zweckdienlich einzusetzen.