Drei Jahre Erfahrung im Umgang mit einer Roadmap für operative Strategie

Strategieformulierung gemeinsam mit Ihnen und nicht für Sie

Vor gut vier Jahren hat uns ein langjähriger Kunde in den USA gefragt, ob wir über Operational Excellence und Innovation hinaus auch helfen könnten, eine neue Strategie zu erstellen. – Warum wir? – Nun, war die Antwort, wir trauen unseren „trusted advisers“ nicht mehr über den Weg. – Finanzkrise eben.

Ich bin hell begeistert von dem, was seither im Rahmen dieser Entwicklungsarbeit und in engen Lernschleifen mit einer inzwischen stattlichen Zahl von Kunden herausgekommen ist. Wir machen nicht Strategie FÜR Sie – das halten wir für arrogant und in mancher Hinsicht fast schon für fahrlässig. Wir machen Strategie GEMEINSAM MIT Ihnen.

Das Ergebnis findet nicht nur hohe Akzeptanz in den jeweiligen Unternehmen – viele haben schließlich mitgewirkt. Ich behaupte, es ist auch qualitativ besser. Ihre Leute sind nicht einfach „Informationsquellen“, die es „anzuzapfen“ gilt. Vielmehr fließen ihr Wissen und ihre Kreativität in die Strategieformulierung, -planung und –umsetzung ein. Zudem werden Verantwortlichkeiten richtig verteilt. Eine Strategie ist nur so gut formuliert, wie sie sich auch umsetzen lässt. Die leidliche Trennung zwischen „guter Strategie“ und „schlechter Execution“, wie man auf Konzerndeutsch sagt, gibt es in einem ganzheitlichen Ansatz von Formulierung über Planung hin zur Umsetzung nicht.

Roadmap für Operative Strategie

Vorab einige Worte zu Roadmaps im Allgemeinen.
Sie kennen die Roadmap von Julius Caesar für militärische Siege: Veni, Vidi, Vici.
Wir könnten sagen: Klingt gut. Wie aber bitteschön macht man das? Wie „kommen“, wie „sehen“ und wie dann „gewinnen“? Caesars Geheimnis liegt in dem „Wie“ und nicht in der Roadmap.

Ganz in diesem Sinne finden Sie auf unserer Homepage folgende Roadmap für Operative Strategie.

BMGI Operational Strategy Map

BMGI Operational Strategy Map

Es gilt zunächst, strategisch zu denken. Sie werden fragen: Wie macht man das? Dazu gab es neulich bei der LinkedIn-Gruppe von Harvard Business Review eine Diskussion; „Können Sie in einem Satz sagen, was strategisches Denken ist?“  Über 3500 Einträge später war klar: so leicht lässt sich das nicht sagen. Deshalb hier nur so viel: wir nutzen für das strategische Denken ein Modell, das Teams hilft, unter Ausnutzung der Verschiedenheiten im Team und gemeinsam viele Informationen zu sammeln, Muster darin zu erkennen und so tiefe Einsichten zu gewinnen.

Nachdem Sie strategisch gedacht haben, müssen Sie mit den gewonnen Einsichten Ihre Strategie aufbauen, danach planen, später implementieren und schließlich im Tagesgeschäft verankern. Auch dafür gibt es jeweils klare, steuerbare und erlernbare Herangehensweisen.

Ich arbeite nun schon seit drei Jahren mit dieser Roadmap und dem ihr zugrunde liegenden „Gewusst Wie“. Mehr als 70 Produktmanager haben so ihre Produktstrategie aufsetzen; ich habe über 60 Fabrikleiter dabei begleitet, ihre Fabrik neu auszurichten; ein etwas angeschlagenes Unternehmen möchte das gesamte Geschäft neu erschließen, wieder jemand anders will wissen, was mit seiner Produktpalette tun und eine Bank ihre Ausrichtung neu überdenken. Zudem gibt es noch all die Erfahrungen, die Kollegen bei anderen Kunden sammeln. Da kommt „eine Menge Holz“ zusammen.

Was ich Ihnen sagen kann ist

-          Diese Roadmap ist mit klaren Strukturen hinterlegt. Es wird schnell ersichtlich, ob Strategiearbeit handwerklich sauber durchgeführt wurde. So behalten Sie den Überblick.

-          Für jede Phase gibt es scharf umrissene Ergebnisse, auf denen die jeweils nächste aufsetzt. So können Sie beurteilen, wie erfolgsversprechend der eingeschlagene Kurs ist. Sie haben die Dinge unter Kontrolle.

-          Wie soll es von der Sache und vom Team her gestaltet werden? Blick mehr nach außen oder mehr nach innen? Eher mehr analytisch oder mehr intuitiv? Das lässt sich vorab oft nicht sagen. Im Rahmen dieser Roadmap wird auch diese „richtige Mischung“ eine bewusste Entscheidung, die Sie nach Bedarf justieren können.

Strategiearbeit wird ein Handwerk, dass Sie persönlich und als Team erlernen, praktizieren und über die Leitungsebenen Ihres Unternehmens hinweg einführen können.

Was am Ende dabei herauskommt

Die folgende Tabelle fasst einige typische „Vorher – Nachher“ Szenarien zusammen.

Ausgangssituation Nach Abschluss der strategischen Planung
Nach Jahrzehnten erfolgreichen Wachstums hatten wir 9 aufeinander folgende Quartale mit schrumpfendem Umsatz. Wir wissen, welche Art von Geschäft wir in Zukunft betreiben wollen und wie wir uns dafür aufstellen müssen. Wir wissen, was es jetzt zu tun gilt und unsere 150-köpfige Führungsmannschaft steht geschlossen dahinter.
Wir waren die verlängerte „low-cost“ Werkbank eines großen Unternehmens Wir haben einen wertvollen Markt vor unserer eigenen Haustür entdeckt. Wir wissen, wie wir es anstellen müssen, um diesen Markt für uns zu erschließen.
Meine Fabrik liegt nicht weit von einem Krisengebiet entfernt. Wir wissen nicht, wie die Sache ausgehen wird. Wir haben eine Ausrichtung gefunden, mit der wir uns für die von uns als wesentlich erachteten Eventualitäten gewappnet sehen.
Eines unserer Produkte ist ein „Dinosaurier“. Sollen wir aussteigen, die Dinge einfach weiterlaufen lassen oder vielleicht sogar nachlegen? Wir waren überrascht zu sehen, dass vor allem in China Unternehmen in genau diesen Markt drängen – obwohl sie dafür viel investieren müssen. Wir wissen inzwischen sogar warum und wissen auch, wie wir unsere Rolle als „Platzhirsch“ nutzen und ausbauen können.

 

Legen auch Sie Ihren besten Methoden die „corporate Zwangsjacke“ an?

Immer wieder finden sich prominente Stimmen, die z. B. Brainstorming im Team für eine Zeitverschwendung,  Lean Six Sigma oder auch Design Thinking für tot erklären. Die Liste ließe sich sicher verlängern.

Es sei dahingestellt, dass manche dieser Cassandra-Rufer in ihre Totenklage für die eine Methode gleich ihre eigene als  neue Lösung anpreisen. Man muss diese Signale ernst nehmen und fragen: Woher kommt das? Was ist dran an der Sache?

Zunächst sollten wir uns jedoch wundern.

Brainstorming im Team eine Zeitverschwendung – wie bitte?
Neulich hat doch noch ein zumindest hierzulande bekanntes Team die Fußball-WM gewonnen, obwohl andere Mannschaften viel bessere Spieler hatten. Teambasiertes Fußballspielen eine Zeitverschwendung? Das klingt absurd. Und teambasierte Kreativität? Alex Osborn hat in den 1950ern „cubicle-based“ Brainstorming in teambasiertes überführt. Nicht zuletzt ist deshalb der Flaschenhals unternehmerischer Kreativität längst nicht mehr ein entrückter Alleinentscheider…

Design Thinking – RIP?
Ja wart ihr überhaupt schon einmal dabei? Wisst ihr, wie das geht? Es ist geradezu wunderbar, was Sie mit der richtigen Moderation und dem richtigen Team alles erreichen können.

Und Lean Six Sigma friedlich entschlafen? Ehrlich?
Was glauben Sie eigentlich, wie hunderte von Profis ihre Verbesserungsprojekte angehen? Die Methode soll sich erledigt haben? – Also bitteschön!

Wenn ich Ihr Konkurrent wäre und Sie diese und andere Methoden für tot erklärten, dann würde ich mich natürlich freuen. Ich hätte nämlich einen großen strategischen Vorteil. Nun bin ich aber nicht Ihr Konkurrent und deshalb frage ich mich: woher kommen all diese Totengesänge?

Schauen wir einmal näher hin.

Ein großer Einzelhändler hat Sorge, das Internetzeitalter doch nicht so richtig mitgekriegt zu haben. Die Webseite läuft schlecht. Wir setzen mit Design-Thinking Methoden (und mit meiner privaten Kreditkarte) die Leute vor den Rechner, damit sie aus Sicht einer „Persona“ auf ihrer eigener und auf Webseiten der Wettbewerber einen gewissen Warenkorb einkaufen. Das Ergebnis zwei Tage später? Totale Überraschung. Völlig neue Erkenntnisse. Aufbruchsstimmung.

Ein Strategietreffen. Diesmal ohne Beamer & Powerpoint. Jeder hat ein Poster vorbereitet – oft mit erstaunlich viel Liebe. Die Wände sind nach wenigen Minuten und noch vor Beginn der Veranstaltung voll. Ein erstes „Wow!“ macht die Runde. Wir gehen durcheinander und reichen Themenzettel weiter, markieren Punkte darauf… Es würde zu weit gehen, hier das Vorgehen zu erklären. Effekt? Ein „kreativer Schock“. Eine neue Art, miteinander zu diskutieren. „Zum ersten Mal kommt etwas dabei heraus“, sagt einer.

Ein Logistikunternehmen. Keiner hat bisher das Problem der unverwogenen Sendungen gelöst. Die Leute werden für eine Greenbelt-Schulung und auch für das Projekt freigestellt: „das ist wichtig, was ihr hier tut“. Sie führen den Kaizen auch selbst durch. Vom Coaching merken nur das Team und vor allem der Projektleiter etwas. Ergebnis? „Ein Wunder – es klappt!“ Der Standortleiter meldet sich ab sofort mit „Kaizen-City“ am Telefon. Betriebsrat begeistert – von Lean…

„Warum nicht immer so“, fragen sich Unternehmen völlig richtig. Und so wird dann jemand beauftragt, dieses oft improvisierte Vorgehen „in die Unternehmens-DNA einzuweben“, mit Formularen zu versehen und mit allem, was dazugehört, sodass die Leute es richtig machen und dass es in Zukunft professioneller geht und aussieht. Ich habe selbst auch bei solchen Einführungen geholfen. „Insourcing capabilities“ nennt man das auf Neudeutsch. Jede Beratung, die auf dem entsprechenden Gebiet etwas auf sich hält, hat eine bewährte Roadmap dafür.

Wissen Sie, woran mich das inzwischen erinnert? Mexiko wurde über 71 Jahre hinweg von der „Partei der institutionalisierten Revolution“ regiert. Erst im Jahr 2000 gewann der Herausforderer und Coca-Cola Manager Vincente Fox die Präsidentschaft. Das Motto im Jahr 1929? „Revolution? – Klingt gut, sollten wir institutionalisieren!“

Das mag sich in Mexiko über all die Zeit hinweg bewährt haben. Auch Brainstorming, Lean Six Sigma, Design Thinking, Innovationsmanagement (letzterer Begriff ist für viele übrigens ein Oxymoron) und andere Methoden haben in vielen Unternehmen durchaus Wurzeln geschlagen und sind vermutlich auch noch eine Weile dort.

Es ist allerdings schwer, das Urgeheimnis all dieser Methoden, nämlich den Überraschungseffekt, dieses Gefühl, bei etwas Neuem und Spannendem dabei zu sein und genau diese professionelle Improvation zu „institutionalisieren“.

Und so wird viel zu häufig aus einer strahlenden Abteilung für OPEX oder einem „Business Transformation Office“ zunächst ein verstaubter Elfenbeinturm, aus dem bald die Mitarbeiter abwandern und der schließlich abgeschafft wird: „funktioniert nicht“.

Heißt das, dass Unternehmen diese Methoden nicht brauchen? Ganz im Gegenteil!

Sie müssen allerdings einer Realität ins Auge blicken und vor allem lernen, richtig damit umzugehen:  gerade bahnbrechende Methoden lassen sich nicht „domestizieren“ und in eine „corporate“-Zwangsjacke stecken. Denn genau das funktioniert nämlich tatsächlich nicht.

„Celebrate failure“ – bitte nicht!

Diesen Artikel finden Sie auf Englisch auch auf LinkedIn.

Der Mythos von Scheitern und Risiko

Ein Gespenst geht um in der englischsprachigen Geschäftswelt: „celebrate failure“. Manche sagen auch: „embrace failure“ oder „fail fast“. Das klingt gut und modern – ist aber zumindest irreführend.

„Celebrate failure“ sagen wir, weil wir glauben, Scheitern sei der Preis für Innovation und Fortschritt. Es gehe ja schließlich auch einmal etwas schief. Wir dürften die, so denken wir, die es versucht haben, nicht auch noch dafür bestrafen. In einem Artikel zu dem Thema wird betont, dass Scheitern sogar eine Voraussetzung für Innovation sei und es wird zwischen „Typ 1“ und „Typ 2“ Menschen im Umgang mit Scheitern unterschieden (Silicon Valley und der Rest der Welt). Aber mal ganz ehrlich: sollen Ihre Innovationsvorhaben scheitern, egal ob schnell oder langsam? Und wer möchte Fehlschläge auch noch feiern müssen?

Auch im Risikomanagement finden Sie diesen Denkansatz. Unternehmen  möchten, dass ihre Projektleiter nicht zu sehr „auf Nummer sicher spielen“. „Risk taking“ fließt deshalb in deren Jahresbewertung ein. Wessen Geld riskieren diese Projektleiter aber? Allenfalls macht ihre Karriere einen Knick, aber „verzockt“ wird das Geld des Unternehmens. Es muss natürlich nicht so weit kommen wie bei den Herrn Kerviel und Adoboli, Namen, die für extreme Auswüchse einer Fehleinschätzung stehen, bei der angesichts großer Chancen die (persönlichen) Risiken unterbewertet werden.

„Celebrate failure“ – wirklich?

Stellen wir überhaupt die richtigen Fragen?

Es geht nicht darum, dass wir das Scheitern feiern und Risiko fördern müssen, weil wir anders nicht an Erfolge herankämen. Nicht zuletzt Tony Ulwick kämpft seit Jahren gegen diese Windmühlen.

Soweit ich aus eigener und zum Teil jahrelanger Anschauung weiß, arbeiten Forschungsinstitutionen wie ESRF, Fraunhofer, LNLS, DESY, LURE und CERN anders. In aller Regel werden dort nicht „success – failure“ Fragen gestellt. Denn die Antworten auf solche Fragen haben den Informationsgehalt von einem Bit: Wir haben gewonnen – wir haben verloren, ja – nein, 0 – 1. Das sind geschlossene und somit keine guten Fragen.

Es geht zum Beispiel nicht darum, ob wir diese alten Schriftrollen verschlossen lesen können oder nicht (sie auszurollen hieße, sie zu zerstören). Die Forscher von der ESRF fragten zunächst, welche Eigenschaften sie wohl nutzen könnten. Tinte unterscheidet sich von Pergament nicht zuletzt in Brechungs- und Absorptionsindex. Diese beiden hängen sogar noch von der verwendeten Wellenlänge ab. Welche räumliche Auflösung brauchen wir überhaupt? Können wir den lokalen Brechungsindex in 3D abbilden und daraus die Schrift auf der Rolle rekonstruieren? Mit solchen Fragestellungen, die schon vor Jahren und in völlig anderem Zusammenhang formuliert wurden, können Sie sehr gute Forschungsarbeiten bestreiten. Oft wird erst die Summe dieser Untersuchungen den Erfolg bringen – mit einem langen Rattenschwanz von zusätzlichen Erkenntnissen übrigens, die alle nicht „den Durchbruch“ dargestellt haben, aber sicher kein „Scheitern“ waren.

Tagesgeschäft und Innovation verlangen verschiedene Herangehensweisen

Oder kommt das Mantra von „Celebrate failure“ vielleicht daher, dass hier zwei Welten aufeinander stoßen?

In der Welt des Tagesgeschäfts ist der Zusammenhang zwischen Eingaben und Ausgaben bekannt: Der Krankenstand heute ist x, also werden wird die Produktion um Y hinter dem Plan zurückbleiben. Y als Funktion von x ist bekannt, Y = f(x).

In der Welt der Innovation, der Erschaffung von etwas Neuem, ist es anders. Was passiert, wenn wir unter der Marke „Tempo“ Toilettenpapier verkaufen? Technisch kriegen wir das hin. Und in den seltensten Fällen scheitern (sic!, hier möchte ich das Wort verwenden) Innovationen an der Technik. Aber wir kennen nicht alle Wirkungen dieser Ursache und verstehen noch weniger, wie diese mit einander verknüpft sind. Wenn wir „full-blown“ loslegen, dann können wir durchaus über irgendeine dieser zahlreichen Zusammenhänge stolpern. Celebrate failure?

Wir müssen deshalb an diese beiden Welten verschieden herangehen:

  Tagesgeschäft Innovation
Schwerpunkt Aufgaben erledigen Hypothesen testen
Ursache-Wirkung Bekannt Unbekannt
Steuerung über Projekte und Leistungsziele Experimente und Lernziele
Verantwortung für Ergebnisse Lernen
Grundlage

Professionelles Vorgehen

 

Weil im Bereich der Innovation die Dinge nicht vorhersagbar sind, darf das Ziel nicht sein, schnell zu scheitern. Wir wollen schnell lernen. Und das ist ein gewaltiger Unterschied. Sie sollten Ihre Leute auch nicht verantwortlich machen für die Ergebnisse („haben wir die Malaria schon ausgerottet?“) sondern dafür, wie sie ihre Experimente aufgesetzt haben, sodass Ihre Organisation möglichst viel dabei lernen kann. Ohne Zweifel: ein professionelles Vorgehen ist entscheidend in beiden Welten, auch wenn Professionalität dabei jeweils verschieden aussehen mag.

Wie kommen wir von „celebrate failure“ hin zu einer Kultur des Experimentierens und Lernens?

Es heißt, nur eine Nahtoderfahrung könne die Kultur eines Unternehmens nachhaltig wandeln. Vielleicht ist es nicht ganz so schlimm, aber der Weg des kulturellen Wandels ist oft lang und beschwerlich – gerade wenn in Ihrem Unternehmen nichts so zählt wie der Erfolg.

Vielleicht können Sie dennoch schon heute damit anfangen? Indem Sie nämlich zumindest im Umfeld der Innovation Leistungszielen in Lernziele umformulieren?

Leistungsziel („celebrate success and failure“) Lernziele („celebrate experimental design and learning“)
Bringe den Umsatz unseres Produktes in China von heute Null auf 3mio€ p.a. in drei Jahren (ein Kunde von mir) Welche Faktoren bestimmen das Kaufverhalten in China für unsere Produktkategorie? Wie können wir diese zu unseren Gunsten nutzen?
Bringe einen Kühlschrank für die indische Landbevölkerung auf den Markt (Chotokool) Zu welchen Gelegenheiten möchten Menschen auf dem Land in Indien welche Arten von Lebensmitteln aufbewahren? Was ist ihnen dabei wichtig? Wie können wir ihnen helfen?
Steigere die Kundenzufriedenheit für unser Produkt um mindestens 25% (Bosch CS20 Kreissäge; S. 39ff in dieser Präsentation) Was möchten Kunden mit unserem Produkt tun? Was ist ihnen wichtig, während sie das tun – und wie zufrieden sind sie jeweils damit? Worauf müssen wir uns also fokussieren?

 

Experimentierkunst und -handwerk helfen uns, Chancen klarer zu erkennen deshalb zuverlässiger zu nutzen. Dadurch werden nicht zuletzt die sogenannten Zufallsfunde sehr viel wahrscheinlicher. Es geht darum, möglichst viel zu lernen, Türen zu öffnen und neue Fragen aufzuwerfen anstatt nur zu dem Ergebnis zu kommen „mission accomplished yes/no“.

Feiern sollten wir, wie gut ein Experiment aufgesetzt wurde und wie viel wir dabei gelernt haben.  Zielgerichtetes Lernen sollten wir feiern – selbst wenn zunächst kein wirtschaftlicher Nutzen erkennbar ist.

Bitte feiern Sie aber nicht das Scheitern.
Denn vermutlich haben Sie dann die Aufgabe falsch formuliert.

Im Zweifel: einfach mal loslegen – aber bitte mit Methode

Wir hatten es neulich schon mit „analysis paralysis“ zu tun. Eine andere Ausprägung derselben Vorliebe ist: wir planen und „träcken“ zu viel. Wenn wir schon nicht wissen, was wir tun sollen, dann lasst es uns wenigstens ausreichend planen und mit „robuste Reportings“ und einer „soliden Governance“ hinterlegen. Und so sind wir beschäftigt – leider nicht mit den richtigen und den wichtigen Dingen. Mein Glückwunsch, falls Sie nicht verstehen, was ich meine.

Fallstudie: Sie sind Fabrikleiter und der größte Arbeitgeber der Region

Sagen wir einmal, Sie sind Fabrikleiter in einem recht dynamischen Unternehmen mit 170 Fabriken weltweit. Jahr für Jahr werden einige dieser Fabriken geschlossen oder verkauft, andere zugekauft manche erweitert, von einer Division an die andere übergeben – und so weiter. Ihre Fabrik ist der größte Arbeitgeber im Umkreis und Sie möchten die guten Arbeitsplätze erhalten und neue schaffen – egal wohin die Reise geht.

Im Rahmen handwerklich guter Strategieformulierung müssen Sie dafür Trends analysieren: wie entwickelt sich die Technologie, die Welt? Was braucht der Markt? Wie sieht es mit der demographischen Entwicklung und den Gehältern in Ihrer Region aus? Wohin gehen die Rohstoffpreise?

Wie ich bei einem Kunden selbst erlebt habe, kann man sich sehr lange mit solchen Dingen beschäftigen. Verstehen Sie mich bitte nicht falsch: Sie sollten solche Analysen anstellen, um tiefe Einsichten zu gewinnen, Einsichten, die Ihre Konkurrenz nicht hat.

Sie sollten aber unbedingt auch loslegen.

Das ist wichtig. Um diese Botschaft „rüberzubringen“, verwende ich gerne ein geometrisches Rätselspiel. Die Lösung finden Sie nie, wenn sie das Problem einfach nur anstarren. Sie müssen einen Stift zur Hand nehmen und „drauf los zeichnen“. Vielen fällt dann recht schnell und meist überraschend die Lösung geradezu in den Schoß.

Nachdem wir so Ihr Team „abgeholt“ haben, können wir in die nächste Runde gehen. Ich frage: „Versetzen Sie sich in eine Person zwei Generationen vor Ihnen hinein. Eine Person, die Sie gut kennen und sehr schätzen. Ihre Großmutter zum Beispiel. Was würde Ihre Großmutter sagen, was wir jetzt tun sollen?“ In unserem Fall kam dabei heraus:

Wir wollen die beste der 170 Fabriken werden.

Simply the Best“ mag in der Tat sehr, vielleicht sogar zu einfach klingen. Aber lassen Sie sich erst einmal den Tipp der Großmutter auf der Zunge zergehen: wenn Sie verhökert oder intern weitergereicht werden, dann als „Perle“. Wenn es etwas gibt, was sonst niemand kann, dann gibt man Ihnen diese hochpreisigen Produkte. Und wenn ein Kunde sehr anspruchsvoll ist, dann sagt man: ok, wir beliefern euch aus DER Fabrik.

Zugegeben: es hat eine Weile gedauert, bis diese Logik allgemein akzeptiert war  – mit dann umso stärkerer Wirkung:  „Na klar, das ist sehr gut!“, hieß es plötzlich. „Wir können
- Monat für Monat unser „Ranking“ überprüfen
- Analysieren, warum wir zugelegt haben oder zurückgefallen sind
- Vision, Trendchart und all diese Analysen in der Eingangshalle aushängen
- Eine Ideenbox daneben aufstellen und Mitarbeiter nach ihren Ideen fragen
- All das als „Basso Continuo“ für interne und externe Kommunikation verwenden“.

Das eine – einfach loslegen – schließt das andere – saubere Analysen, klare Vision, gute Strategie, umsetzbare Pläne  – nicht aus sondern ausdrücklich ein.

Wie geht das: „einfach loslegen“?

Wissen Sie, wie Kinder es machen? Die fangen spielerisch an. Das klappt erstaunlich gut, wie Eltern wissen, die schon einmal Kinder in einem Zimmer mit Deckenventilator und Tennisball in der Ecke allein gelassen haben.

Auch Erwachsene setzen ungeahnte Kreativität frei, wenn sie spielerisch an Dinge herangehen. Deshalb gibt es LEGO® SERIOUS PLAY®, Serious Games, Gamification und vieles mehr. Nicht zuletzt: Ihre Strategietreffen sind mit einem spielerischen Ansatz keine endlosen Powerpoint-Schlachten und Excel-Litaneien mehr. Je mehr Sie über solche Moderationsmethoden wissen, umso besser werden Sie auch wert- und sinnstiftende Aktionen starten können.

Menschen denken zudem nicht nur mit dem Kopf. Wir denken erstaunlich viel „mit den Händen“. Unsere Sprache drückt das aus: etwas „begreifen“ heißt „verstehen“. Einige Forscher sprechen auch von „haptischer Intelligenz“ – denn wir können auf so viele Arten intelligent sein, nicht nur auf logisch-analytische. Lassen Sie Leute also etwas bauen, etwas tun oder eine Collage kleben – einfach anfangen.

Die Lean Startup- und die Agile-Bewegungen sagen:
Lasst all die Detailplanerei sein, denn wenn Sie in Richtung „Unbekannt“ segeln, dann bringt es ohnehin nichts. Und sie sagen auch: einfach loslegen – allerdings mit Methode.

Im Zweifel deshalb: einfach einmal loslegen – aber bitte mit Methode.

Wenn Sie nach den Sternen greifen wollen: first fix the basics

Es ist viel über die Wichtigkeit von „Visionen“ geschrieben worden. Dazu habe ich habe ich hier beigetragen und praktische Erfahrungen in einem Webinar zusammengefasst. Wenn ich nachzähle: bei inzwischen 52 Transformationen habe ich Organisationen von 40-4000 Leuten dabei geholfen, ihre eigene Vision der Zukunft aufzustellen. Dies ist jeweils im Rahmen unserer Roadmap für operative Strategie geschehen – darüber ein andermal mehr.

So eine Transformation läuft nicht immer rund und ist auch bei weitem nicht jedes Mal erfolgreich. Aus diesen Erfahrungen möchte ich einen Punkt herausgreifen, der sonst meiner Ansicht nach zu wenig beachtet wird:

Wenn Sie eine Zukunftsvision aufstellen, dann müssen Sie unbedingt auch Ihre aktuelle
Realität – und zwar mit der gleichen Sorgfalt – in Betracht ziehen.

Denn erst der Spannungsbogen zwischen dem „Hier und Jetzt“ und dem „Dort und Morgen“ erlaubt es, jenen realistischen Weg herauszuarbeiten, über den Sie ans Ziel gelangen können. Das ist mir bei meiner Arbeit mit LEGO® SERIOUS PLAY®
klar geworden – und es hat sehr handfeste Konsequenzen, wie ich letzte Woche
gelernt habe.

Eine südeuropäische Fabrik will nach den Sternen greifen – steht aber momentan noch „tief im Sumpf“. Es wird untersucht, wie die Reise zu den Sternen so in etwa ab der
Mondumlaufbahn aussehen könnte, welche Sterne besonders interessant sind – und
so weiter, „analysis paralysis“ leider.

Stop it!

Der Schritt Nr. 1 einer jeden Transformation heißt: „fix the basics“, „stop the bleeding“ –
oder wie auch immer Sie das auf Deutsch sagen möchten. Wir müssen unsere „conditio humana“ anerkennen und den Schlamassel, in dem wir stecken, auch gebührend wahrnehmen. Das ist nie angenehm aber unbedingt erforderlich. Nur so können Sie letztlich auch die nötige Dringlichkeit erzeugen, mit der Sie Veränderungen überhaupt bewirken können.

Gleichzeitig dürfen Sie aber auch nicht in die andere Falle tappen: Menschen zu demotivieren und anzuklagen: „ihr steckt im Schlamm“, „ihr habt’s verbockt“; nach dem „fix the basics“ die Sache wieder ausklingen zu lassen oder aber so wie ein CEO es neulich im „All Hands Meeting“ formuliert hat: „Wir haben derzeit einfach nicht verdient, eine Vision für uns aufzustellen“. – Schade, Chance verpasst.

Es geht darum, „per aspera ad astra“, also durch all die gegenwärtigen Niederungen zu den Sternen zu gelangen. In seinem Buch „Good to Great“ fasst Jim Collins diese Dinge so zusammen: „First who then what“ (wer ist mein Team?). Der nächste Schritt: „Confront the brutal facts“ – sonst wird nichts aus dem „Great“. Albert Camus würde sagen: wir müssen die Kraft und die persönliche Größe haben, in den Abgrund herunterzuschauen, neben dem wir stehen.

Und genau das hat besagte Fabrik nicht getan. Dabei hätten sie diese Kraft aus ihrer Vision schöpfen können. Die persönliche Größe mitzubringen, das ist übrigens eine der
wichtigsten Führungsaufgaben. Es lässt sich leicht darüber schreiben. Und es ist sehr schwer, das gut und authentisch umzusetzen. Deshalb gibt es auch kein „Change Management“ sondern nur „Change Leadership“.

Also: first fix the basics.

Ein großes Potenzial: Exzellenz im Tagesgeschäft

Vor einen knappen Jahr hat mich Rachid gefragt: woher weiß ich eigentlich, wie gut ich als Fabrikleiter bin? Auf Nachfrage kam heraus, dass es ihm nicht einfach nur um den Grad der Zielerreichung ging. „Nur die Ergebnisse zu betrachten erscheint mir ein zu einfacher Ansatz“, hatte er gesagt. Ihm ging es um die Methoden, mit denen diese Ziele nachhaltig erreicht werden, „Exzellenz im Tagesgeschäft“ nannte er das. Die Rädchen müssten sich jeden Tag wie geölt drehen. „Können Sie mir helfen herauszufinden, wie gut ich dazu beitrage?“

Bei der Durchsicht von zumeist englischsprachiger Literatur
bin ich auf folgende Themen gestoßen:
- Prozessschwankungen erkennen und adressieren (v.a. „special cause variation“)
- Prozess der täglichen Verantwortung („Daily Accountability Process“)
- Arbeitsstandards für Führungskräfte („Leadership standard work“)
- Diszipliniertes Denken, diszipliniertes Handeln
- Visuelle Steuerung („Visual controls“)
- Tägliche „Gemba-Walks“
- Schnelles Problemlösen
- Entscheidungsfindung
- Informationsfluss
- Eskalation
- 5S.

Dazu hier ein paar Notizen:

Prozessschwankungen erkennen und adressieren:
Wie sorgen Sie dafür, dass Sie spezielle und allgemeine Ursachen von täglichen Schwankungen auseinander halten können? Wie setzen Sie die so gewonnen Erkenntnisse in Aktionen um?

Tägliche Verantwortung als Prozess:
Wie sieht die „Kaskade“ der täglichen Besprechungen aus? Wo wird was autonom entschieden? Wie bauen diese Gremien aufeinander auf und ergänzen sich? Was wird wie schnell delegiert und eskaliert – und dort auch erledigt?

Arbeitsstandards der Führungskraft:
Welche täglichen Führungsstandards halten Führungskräfte bei Ihnen ein? Wieviel ihrer Zeit verbringen Sie mit diesen Standards? Wie „coachen“ sich Führungskräfte gegenseitig und ihre Mitarbeiter in der Einhaltung ihrer jeweiligen Standards?

Diszipliniertes Denken und Handeln:
Wieviel Zeit schaffen Sie sich, um zu „denken“? Wie kontrollieren Sie die Effektivität Ihres eigenen Denkens und wie verbessern Sie es ständig? Wie denken Sie im Team nach? Wieviel Zeit gibt es dafür? Welche Züge disziplinierten Handelns nimmt Ihr Umfeld an Ihnen wahr?

Visuelle Steuerung:
Wie stellen Sie sicher, dass Abläufe und Besprechungen in Ihrem Zuständigkeitsbereich über weithin sichtbare und intuitiv verständliche visuelle Signale gesteuert werden?

Tägliche Gemba-Walks:
Wieviel Zeit verbringen Sie „am Ort des Geschehens“, also der Wertschöpfung?
Wie nutzen Sie diese Zeit? Wie kommunizieren und coachen Sie während dieser
„Walks“?

Schnelles Problemlösen:
Wie erkennen und beschreiben Mitarbeiter in Ihrem Zuständigkeitsbereich Probleme? Wie werden diese Probleme kategorisiert, um die jeweils richtige Lösungsmethode zu verwenden? Wie werden sofort lösbare Probleme als solche erkannt und auch sofort gelöst?

Entscheidungsfindung:
Wie treffen Sie schnell Entscheidungen? Wie überprüfen Sie später, wie gut
diese Entscheidungen waren? Wie werden diese Entscheidungen vorbereitet?

Informationsfluss:
In welche Richtungen sollen bei Ihnen welche Informationen fließen? Wie sorgen
Sie dafür, dass dies auch geschieht? Wie erkennen Sie, wenn das nicht
ausreichend passiert?

Eskalation:
Wie erkennen Sie, welche Themen an die nächst-höhere Ebene delegiert und dort
bearbeitet werden müssen? Wie schnell geschieht dies? Wer ist für das „Versenden“
und „Empfangen“ von Eskalationen zuständig?

5S:
Wie stellen Sie sicher, dass in Ihrem Einflussbereich die Spreu vom Weizen getrennt ist, sichtbare Ordnung herrscht, dass sie sauber sind, dass für alles einfach
Standards vorhanden sind und dass diese Bereiche sich von selbst ständig
verbessern?

Mit Rachid haben wir daraus ein „Assessment“ gebaut und für ihn so einige sehr interessante Verbesserungsmöglichkeiten herausarbeiten können. Je länger ich aber mit Fabrikleitern wie Rachid arbeite, umso mehr frage ich mich: liegt der deutlich größere Hebel für „Exzellenz im Tagesgeschäft“ nicht im sogenannten transaktionalen Bereich, im Büro also – und nicht in der Fertigung?

 

Wie investieren Sie Ihre Zeit?

Herbert ist Executive Vice President und Fertigungsleiter eines globalen Unternehmens. Seine Wochenarbeitszeit beträgt 60-70 Arbeitsstunden. Viel zu viel, wie er meint: „Ich sitze in Meetings, schaue Reports und Anträge durch und stelle dann Fragen.“ – Wo bleibt all die Zeit?

Wir betrachten die Kernaufgaben eines Unternehmens:
- Operatives Tagesgeschäft
-  Verbesserung des Tagesgeschäfts
- Das Geschäft von morgen erschaffen.
Auf Englisch: „operate – improve – create“.

 

 

 

 

 

„Ich bin tief im Tagesgeschäft“, sagt Herbert sofort. „Das mit der Verbesserung übernehmen andere. Ich nicke sozusagen meist nur ab“.

„Und das Geschäft von morgen?“ – „Das machen die F&Eler. Ich sitze mit denen regelmäßig in einer Runde und erfahre, was kommt“.

Grob vereinfacht – aber von der Tendenz her richtig – entsprechen die Flächen in folgendem Schaubild der Zeit, die verschiedene Hierarchiestufen im Unternehmen auf diese drei Kernaufgaben verwenden sollten: „operate – improve – create“.

Herbert und ich kommen ins Grübeln. Und Sie?

‚Nomen est Omen‘ Ihrer strategischen Initiativen

Wie heißen Ihre großen strategischen Initiativen? Das ist wichtig, denn „nomen est omen“. Hoffentlich nicht: „Improve Operations“ oder „Understand China Market“. Wir lassen uns im Englischen zu viele sprachliche Ungenauigkeiten durchgehen – doch worauf ich hinaus will ist: was bitteschön ist „Improve Operations“? Und geht es wirklich nur um ein Verständnis des chinesischen Marktes? Soll kein Geschäftsergebnis erreicht werden?

Wenn Sie solche Projektaufträge extern vergeben, wird Ihr Berater sich garantiert erst einmal eine Flasche Champagner in den Kühlschrank legen. Denn nun gilt es, die Tiefe Ihrer Taschen auszuloten und den Projekt-Kaugummi entsprechend in die Länge zu ziehen. Mit einer internen Beauftragung sind Sie übrigens auch nicht aus dem Schneider, denn

Problemdefinition ist Führungsaufgabe.

Das Scheitern ist vorprogrammiert, wenn Sie ein Innovationsthema an ein Verbesserungsteam vergeben. Im Rahmen eines Strategieworkshops letzte Woche wurden wir wieder mit der Nase darauf gestoßen. Probleme können Sie z.B. mit Methoden wie den 7W-Fragen (englisch: 5W2H), den SMART-Kriterien oder über Widersprüche (z.B. hier) herausarbeiten. Sie müssen aber auch verstehen, um welche Art Problem es sich handelt, um das richtige Team aufzusetzen und mit der richtigen Methode loszuschicken.

Entscheidungsbaum, um das Wesen einer Initiative zu bestimmen.

Erfolgskritisch bei unserer Arbeit im Kreis von neun Fabrikleitern war auch die sprachlich saubere Formulierung der Herausforderung. Sie sollten sich nicht zuletzt fragen, welche Methoden Ihrer Organisation für welche Art der Herausforderung zur Verfügung stehen. Verfügen Sie über die nötige Expertise?

Art der
Herausforderung
Sprachliche
Formulierung
Beispiel
Just do it Erledige X Bringe Klingel, Mikrophon und Kamera an der
Eingangstür an
Projektmanagement Plane und erstelle X Errichte eine Entladerampe für An- und Ablieferungen
Performancemanagement Plane und erstelle ein Kontrollsystem für X Erfasse und nutze zur Steuerung die Kennzahlen
des Prozesses für den Monatsabschluss
Operational Excellence Verbessere Kennzahl X desProzesses ABC von x1 hin zu x2 bis Termin Z Verringere den Anteil verspäteter Auslieferungen
von 15% auf unter 5% bis zum 31. 3. 2015
Design Projekt /
Entwicklungsprojekt
Setze ein Konzept X um in einen funktionalen Prototypen. /
Entwickele einen Prototypen weiter zur „Massentauglichkeit“.
Entwickele ein Telefon, in dem alle funktionalen
Einheiten frei modular kombinierbar sind.
Innovationsprojekt Entwickele „Papier“konzepte für das Problem X Entwickele Konzepte für ein $300-Haus

 

Eine sprachliche Verschleierung des Projektauftrags ist eine Vogel-Strauß-Strategie.
Unweigerlich wird Ihnen später die Realität den Kopf wieder aus dem Sand ziehen.
Das gilt es, im Rahmen einer guten strategischen Planung zu vermeiden.

Ganz groß im Kommen: Drohnen

Drohnen überwachen Demonstranten, eliminieren Terroristen und wenn es nach Amazon ginge, dann wäre der Himmel bald voll von ihnen. Klingt bedrohlich. Nicht allen ist klar, dass die Technologie ausgereift ist. Für ein paar hundert Euro können Sie einen Quadcopter heute online bestellen und morgen bringt ihn der Postbote.

Alle Erfindungen, angefangen vom Faustkeil über das Pulver bis hin zu den vielen Gimmicks, die uns heute umgeben, können in guter und in böser Absicht verwendet werden. Manche Erfindung erscheint auch nur anfangs bedrohlich: als im Jahr 1835 die erste etwa 30 km/h schnelle Eisenbahn von Nürnburg nach Fürth fuhr, da empfand manch einer die Fahrt als „ungesund“ und „zu schnell für die menschliche Seele“. Wir haben uns längst daran gewöhnt, mit über 300 km/h bequem im ICE durch die Lande zu brausen.

Der Knackpunkt der Innovation ist häufig, wie man die damit einhergehenden Änderungen steuert: Change Management also. Das mag nicht jeder Tüftler auf dem Radarschirm haben, große Unternehmen gelegentlich aber sehr wohl.

Schauen wir uns das Thema Drohne noch einmal an: all die Drohnen, die mit Amazon-Paketen über uns Stadtviertel fliegen sollen, die womöglich gar abstürzen, die wir von „Google Air View“ und Schlimmerem nicht unterscheiden können – klar: das will keiner. Deshalb sagen ja auch Amazon und Google, die beide funktionierende Liefer-Drohnen haben, dass der kommerzielle Einsatz noch Jahre entfernt sei.

Was aber, wenn wir die Insel Juist mit eiligen Arzneimitteln beliefern wollen, selbst wenn gerade kein Schiff fährt? Da stürzt die Drohne schlimmstenfalls ins Meer. Gegen solche Tests ist wenig einzuwenden. Und genau das macht DHL derzeit und zwar erfolgreich, wie es scheint:

Die Liefer-Drohne von DHL im Testeinsatz für den Flug zur Nordseeinsel Juist.

Natürlich geht es um Liefertreue, Funktionalität unter extremen Witterungsbedingungen und ähnliche Themen. Sagen wir einmal: das haben oder kriegen die Ingenieure in den Griff. Die viel entscheidendere Schlacht wird aber vermutlich in der Öffentlichkeit und bei den Behörden gewonnen: gewöhnen wir uns dank Juist an die Drohnen, so wie wir uns an die schnelle Eisenbahnfahrt gewöhnt haben?

Helfen dabei mag ein ganz neues Gadget. „Headcams“, mit denen Sie sich für Ihren nächsten “proximity flight” im Wingsuit von der Klippe stürzen können, sind offensichtlich bald schon wieder out: tragen Sie doch besser ihren Quadcopter am Arm und lassen ihn einfach fliegen, um ein schönes Video zu drehen. Nixie – und mitten drin der Innsbrucker Quantenphysiker Christoph Kohstall – entwickeln genau das:

Ihre Drohne am Armband – bei Bedarf fliegen lassen

Nixie entwickelt diese Drohne übrigens im Rahmen der „Intel – make it wearable challenge“, die für sich allein schon sehr interessant ist. Wenn Ihr Unternehmen über ein Ideenmanagementsystem verfügt, dann wissen Sie, dass die besten Ideen fließen, wenn Sie „Themen“ vorgeben. Intel gibt hier das Thema vor „make it wearable“ – und jeder kann mitmachen.

Schauen wir einmal, wie die Geschichte mit den Drohnen weitergeht. Es dürfte spannend werden.

Können Sie Daten ihre „Story“ entlocken?

Eindeutig ein Trend

„Big data“ ist in aller Munde. Google Trends zeigt, dass dieses Interesse erst 2011 stark gestiegen ist – fünf Jahre nach Tom Davenports HBR Artikel „Competing on
Analytics
“. Schon im Jahr 2003 veröffentlichte Michael Lewis das Buch „Moneyball“, das 2011 mit Brad Pitt in der Hauptrolle verfilmt wurde.

Nicht umsonst sagt Hal Varian, Chief Economist von Google: Statistiker/-in sei „the sexiest job of the 2010s“: Daten sind überall und „billig zu haben“. Die Frage ist: wie entlocken wir dieser Datenflut ihre Geheimnisse? Und das ist eine Fähigkeit, die Sie selten finden – und die deshalb wertvoll ist.

DDD – Data Due Diligence: die gebotene Sorgfalt im Umgang mit Daten

Der erste Schritt ist oft, die verfügbaren Daten überhaupt erst einmal zugänglich zu machen: sie liegen ja irgendwo „im System“. Allein dafür brauchen Sie heutzutage schon „Data Wizards“, also Zauberkünstler, die das auch hinkriegen. Dann müssen Sie die Daten so aufbereiten, dass Sie ihnen ihre „Geschichte“ entlocken und operativ verwertbare Einsichten daraus ziehen.

Ich habe mit Organisationen gearbeitet, die täglich nichts anderes tun. Ich weiß deshalb: wenn Sie nicht mit der nötigen Sorgfalt herangehen, dann übersehen Sie sehr viel. Sie warden ganz einfach die falschen Entscheidungen treffen. Nur zu leicht „stolpern Sie über den Goldklumpen“, der in den Daten schlummert – um dann jedoch aufzustehen und weiter zu gehen. Es geht um die gebotene Sorgfalt im Umgang mit Daten. Ich nenne das DDD – Data Due Diligence.

Beispiel: Die allmorgendliche Zimmerreinigung in einem Hotel

Sie sind Hotelmanager. Es werden Beschwerden laut, die Zimmerreinigung funktioniere nicht: das Personal klagt auch über „Arbeitsverdichtung“ . Immer wieder sind Zimmer nur unzureichend gereinigt und Gäste beschweren sich. Dann gibt es Tage, an denen nur wenig zu tun ist – und der Manager kann all das nicht erklären. Müssen Sie den
vielleicht ersetzen?

Bevor Sie solche Schlüsse ziehen, verschaffen Sie sich Daten. In diesem Falle kamen die Daten nicht „aus dem System“. Sie haben vielmehr die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gebeten, jeden Tage eine einfache Liste auszufüllen: wie lange haben sie jeweils für die Reinigung eines Raumes gebraucht? Ihr Manager hat all diese Daten ein paar Wochen lang in einem Excelblatt zusammengetragen. Welche Einsichten ziehen Sie nun aus diesen Daten?

Ich möchte Ihnen in den folgenden auf Englisch abgefassten Videos Schritt für Schritt zeigen, wie Sie diesen Daten mittels „DDD – Data Due Diligence“ ihre Botschaft entlocken können. Fangen Sie gerne erst einmal alleine an. Vermutlich haben Sie so mehr davon.

RoomCleaningData

Um diesem Gedanken vorzubeugen: Ich habe mit einer Hotelkette zusammen gearbeitet. Diese Daten sind aber vereinfacht und lassen keine Rückschlüsse über die Leistungsfähigkeit irgendeines Hotels zu. Ich verrate hier keine Geschäftsgeheimnisse.

Videos

Video I: Hintergrund und wie wir an die Dinge herangehen
Video II: Vorbereitung der Daten
Video III: Wir betrachten die Gesamtzeit für die Reinigung (wochentags)
Video IV: selbiges für das Wochenende; wir stellen alle Ergebnisse zusammen
Video V: Was können wir über die Anzahl der Gäste lernen?
Video VI: Wir führen diese Analyse zu Ende
Video VII: Was können wir über die Reinigungszeit eines Zimmers lernen?
Video VIII: Wir führen diese Untersuchungen weiter …
Video IX: … und weiter
Video X: Wir tragen alle Ergebnisse für die Reinigungszeit eines Zimmers zusammen
Video XI: Wir nutzen diese Ergebnisse, um unser Regressionsmodell neu zu betrachten
Video XII: Wir diskutieren, was all dies für Sie als (Hotel)manager bedeutet.

Was bedeutet all das für Sie als Manager?

Ich bin mir nicht sicher, ob Sie all diesem folgen wollten. Selbst als Berater komme ich in Versuchung, diese Dinge abzugeben. Lassen Sie mich deshalb die mir wesentlichen Punkte für Sie zusammentragen.

  • Ein Prozess schwankt nicht „einfach so“. Es gibt Gründe dafür. Und es gibt Methoden, „einfach so“ von „speziellen Gründen“ zu trennen, sodass Sie wissen, wo sich die Suche nach letzteren lohnt und wo nicht.
  • Wenn Sie die richtigen Daten sammeln, dann können Sie auch verstehen, wo die Schwankungen herkommen. Das ist nicht immer einfach. Oft müssen Fachwissen und Fleiß zusammen kommen. Aber wenn es Gründe gibt, dann können Sie diese auch aufspüren.
  • Wer ist eigentlich dafür zuständig, dass in Ihrem Unternehmen Daten so verwendet werden? Natürlich muss jeder Manager selbst seine Daten anschauen. Aber wer führt die Methodik dafür im Unternehmen ein? Wer sorgt dafür, dass auch der Führungskreis so arbeitet und die Methodik auch „von oben“ nachgehalten wird?

Wenn Sie sich jetzt den Film „Moneyball“ anschauen wollen, dann können Sie sich fragen: bin nicht ich selbst als Unternehmensleitung für all das zuständig? So sieht das jedenfalls Brad Pitt – mit erstaunlichem Erfolg, wie sich zuletzt herausstellt.