Nach Besuchen im Nordosten Brasiliens zwischen 1998 und 2004 habe ich gemeinsam mit Freunden eine Hilfsorganisation auf die Beine gestellt. Educara e.V. verschafft Kindern aus „strukturschwachen Regionen“ Zugang zu guter Bildung.

Wir sahen uns damals mit der Ansicht konfrontiert, Verwaltungskosten eines gemeinnützigen Vereins seien ein „notwendiges Übel“ und gute Vereine arbeiteten mit geringen Verwaltungskosten. Educara hat deshalb ein „zero Overhead“ Prinzip in der Satzung stehen. Solche Ansätze werden inzwischen stark hinterfragt: Spenderinnen und Spender sollten endlich lernen, höhere Verwaltungskosten zu akzeptieren. Dan Palotta erklärt in seinem TED-Talk „The way we think about charity is dead wrong”: Moralvorstellungen der Öffentlichkeit zu Gehältern, Risikofreudigkeit und Werbekosten gemeinnütziger Organisationen bringen diese im Vergleich zu profit-orientierten Unternehmen gewaltig ins Hintertreffen.

Bei Educara wollen wir diese Debatte nicht führen. Im Kontext dieses Blogs geht es mir auch nicht darum, Sie von der Sinnhaftigkeit unserer Arbeit bei Educara zu überzeugen. Ich möchte viel mehr zeigen, wie wichtig und wie anwendbar auch für Themen wie dieses eine Methode der Problemlösung ist, die meiner Ansicht nach völlig unterbewertet wird.

Bubble-Chart des Dilemmas der Verwendung von Spendengeldern

Bei BMGI nennen wir diese Darstellung ein „Bubble-Chart“. Bubble-Charts zeigen die beiden verknüpften Seiten eines Dilemmas: ein „physikalischer Widerspruch“ (ich möchte etwas und gleichzeitig auch sein Gegenteil) und ein „technischen Widerspruch“ (ich möchte das Eine, das aber schadet dem Anderen). Für die Lösung beider Arten von Widersprüchen bietet die TRIZ-Methode der erfinderischen Problemlösung Ansätze.

Physikalische Widersprüche lassen sich auf vier Arten trennen:
1) Zeitlich: können Verwaltungskosten einzig in den Aufbau der Organisation fließen, sodass später Spendengelder nur noch direkt dem gemeinnützigen Zweck zukommen? Können die Mittel für die Verwaltung irgendwann aus dem eigenen Betrieb erwirtschaftet werden?
2) Räumlich: können Verwaltungskosten einzig an einem Ort auflaufen und dort kontrolliert werden? Können Verwaltungskosten auf wenige Kostenarten reduziert werden?
3) Auf verschiedenen Skalen: können „Einsatzzellen“ so aufgebaut werden, dass Verwaltungskosten einzig im „Netzwerk“ zwischen diesen Zellen auflaufen?
4) Nach Bedingung: könnten Spenderinnen und Spender selbst bestimmen, ob ihre Spende auch für Verwaltungskosten verwendet werden?

Für die Lösung des technischen Widerspruchs verwende ich Darrel Mann‘s Formulierung der TRIZ Widerspruchsmatrix aus dem Jahr 2003. Eine mögliche Übersetzung unseres Dilemmas in die dort verwendeten Parameter lautet: erhöhe „amount of substance“ (Anzahl der unterstützten Kinder zum Beispiel) ohne dabei an „function efficiency“ einzubüßen. Wann immer dieser Widerspruch in der Vergangenheit gelöst wurde, kamen vor allem folgende Lösungsprinzipien zum Einsatz:
1) Local Quality: wie kann eine Hilfsorganisation lokale Besonderheiten und Chancen nutzen anstatt allen Einsatzstellen das gleiche Gerüst überzustülpen?
2) Flexible shells and thin films: können Einsatzzellen von Anfang an auf „Skalierbarkeit“ hin angelegt werden? Lassen sich flache Hierarchien in geringe Verwaltungskosten ummünzen?
3) Segmentation: führen Landesorganisationen oder „Franchising“ zu geringeren Verwaltungskosten?
4) Parameter changes: welche Parameter beeinflussen überhaupt Verwaltungskosten? Lassen sich diese im Sinne von Y = f(x) verändern?
5) Strong Oxidents: Kann die Organisation so aufgebaut werden, dass starke intrinsische Motivation und Ehrenamt zur Geltung kommen?

Solche Fragen sollten Sie auf jeden Fall im Team stellen und beantworten. So ergeben sich auch weit mehr Assoziationen als die hier genannten. Ich verwende TRIZ zudem erst und in Zusammenspiel mit anderen Kreativitätstechniken, nachdem andere Ansätze erschöpft und die bestehenden Ideen des Teams zusammen getragen sind.

Es ist zweifelsohne richtig, Menschen davon zu überzeugen, dass die Vergabe von Spendengeldern einzig nach Effizienzprinzipien durchaus schädlich sein kann. Zu wichtige Themen könnten so auf der Strecke bleiben. Gleichzeitig bin ich davon überzeugt, dass gemeinnützige Organisationen sehr viel gewinnen, wenn sie Fragen wie die oben formulierten nutzten, um das ihnen anvertraute Geld ständig möglichst zweckdienlich einzusetzen.

„Sobald die Menschheit in der Lage ist, ein Problem zu formulieren, ist sie auch in der Lage, es zu lösen“. Das ist übrigens von Karl Marx (*). Wir müssen also Probleme gut beschreiben lernen. Im Laufe der letzten Jahre habe ich folgende „Kochrezepte“ dafür erstellt.

Formulieren Sie das Problem lösungsneutral.

„Mein Problem ist, ich habe kein SAP – und für SAP gibt’s kein Budget.“ In dieser Formulierung ist das Problem die Abwesenheit einer Lösung. Das engt unsere Kreativität ein. Fragen Sie besser: „wozu bräuchten wir SAP?“ So arbeiten Sie das tatsächliche Problem heraus und können andere, oft bessere Lösungen finden.

Formulieren Sie das Problem proaktiv.

„Mein Problem ist, es regnet zu viel in Hamburg!“ Mit dieser Problembeschreibung mache ich mich zum „Opfer“ äußerer Umstände. Sie inspiriert vor allem Vermeidungsstrategien. „Ich komme viel zu häufig tropfnass bei der Arbeit an“ – solch eine Formulierung öffnet dagegen Handlungsspielräume.

Grenzen Sie das Problem ein.

Hier helfen die aus Schulzeiten bekannten „sieben W-Fragen“ (Wo, Was, Wer, Wann, Warum, Woher, Wie viele) und die von Zielformulierungen her bekannten „SMART-Kriterien“ (spezifisch, messbar, ambitioniert, realistisch, terminiert). Vermeiden Sie aber typische Fehler. Zum Beispiel: „Wer“ heißt nicht: „wer ist daran schuld?“ sondern „wer ist davon betroffen?“

Arbeiten Sie die Natur des Problems heraus.

Verbesserungsprobleme lassen sich immer formulieren als „verbessere über einen Zeitraum eine Metrik von aktuellem hin zum zukünftigen Zustand“. Zum Beispiel: „Reduziere bis zum Jahr 2030 den weltweiten CO₂-Ausstoß von derzeit über 4 Tonnen auf unter 3 Tonnen pro Kopf der Weltbevölkerung“.

Wir sind geschult, Widersprüche zu umgehen. Genrich Altschuller hat entdeckt, dass gerade sie uns helfen, den Lösungsweg zu finden. Wir möchten das Fahrrad leicht machen, ohne aber an Stabilität einzubüßen. Das „Lean-Denken“ kennt diese Herangehensweise nicht. Bei „Six Sigma“ ist sie in der „consequential metric“, die „unerwünschte Nebeneffekte“ abbildet, zumindest prinzipiell berücksichtigt.

Es mag auch nur ein Effekt fehlen. Uns ist klar, was getan werden muss. Wir suchen nach dem Wie. Das Eastgate Shopping Center in Harare soll mit minimalem Energieaufwand klimatisiert werden. Termitenhügel nutzen den dazu nötigen Effekt in Perfektion. Die Lösung lautet „Bionik“.

Arbeiten Sie die „ideale Lösung“ heraus.

Genrich Altschuller und viele „Lean-Denker“ haben erkannt, dass wir Lösungen nicht finden, weil wir uns die ideale Lösung nicht vorstellen können: Daten werden von selbst in die Datenbank übertragen, Entscheidungen werden von selbst getroffen, es wird überhaupt keine äußere Energie verbraucht – und so weiter.

Wie verwende ich all das in der Praxis?

Dies ist eine sehr legitime Frage. Wenn es Ihnen hilft, dann bauen Sie sich eine Checkliste aus diesen Punkten. Fügen Sie gerne auch Ihre eigenen hinzu. Machen Sie aber bitte keine „Zwangsjacke“ daraus. Eine Checkliste hilft lediglich, im richtigen Moment die richtigen Fragen zu stellen. Erfahrungsgemäß sollten Sie so häufig auf ein „Heureka“ stoßen, das es weiter zu verfolgen gilt.

Übrigens: erst die Übung macht den Meister…

(*) Ich habe mir allerdings erlaubt, die in den Intellektuellenkreisen der damaligen Zeit übliche Sprache in eine uns heute zugänglichere zu übertragen. Zu finden in: Karl
Marx, Zur Kritik der Politischen Ökonomie. Marx/Engels, Werke, Band 13, Berlin 1969, Seite 9. Original: „Daher stellt sich die Menschheit immer nur Aufgaben, die sie lösen kann, denn genauer betrachtet wird sich stets finden, dass die Aufgabe selbst nur entspringt, wo die materiellen Bedingungen ihrer Lösung schon vorhanden oder wenigstens im Prozess des Werdens begriffen sind“.

Wir wissen: den Menschen – gewöhnlichen Sterblichen und „Sponsoren“ großer Programme – geht die Puste oft viel zu schnell aus. Sie brauchen “Etappensiege”. Darauf weist nicht zuletzt der Change-Guru John Kotter hin: „Generate Short Term Wins” ist der sechste seines acht Schritte umfassenden Veränderungsprozesses.

Kotter’s Ansatz ist auf jeden Fall der persönliche Hinweis wert, dass Unternehmen mich häufig als „Schritt eins“ darum bitten, „ein paar Quick Wins“ zu finden und umzusetzen. Kotter’s Gedanken dazu sind hinreichend veröffentlicht – so schwer einem die Argumentation im Einzelnen fallen auch mag.

Aber was ist ein „Quick Win“? Das kann eine „überlebenswichtige“ Frage für Sie sein. Versetzen Sie sich einmal in einen machiavellistisch veranlagten Menschen hinein, der Widerstand gegen die von Ihnen vorangetriebene Veränderung leisten möchte: warum Ihre Initiative nicht zunächst einmal in eine Serie von „Quick Lose“ Projekten hineinlaufen zu lassen? – Glück gehabt, wenn Ihnen das noch nicht passiert ist.

Klar, werden Sie sagen: ich untersuche auf jeden Fall die Historie – hat es für diese Idee schon vorherige, gescheiterte Anläufe gegeben? Dann stehen Sie aber sehr schnell als jemand da, der gar nicht an die ach so tolle Sache glaubt. Häufig ist zudem „positives Denken“ hilfreicher.

Im Laufe der letzten Jahre habe ich folgende Kriterien zusammengestellt, nach denen ich gemeinsam mit Teams beurteile, ob es sich tatsächlich um einen „guten Quick Win“ handelt.

1)      Ein Quick Win ist einfach zu implementieren.
Das mag banal klingen. Häufig heißt es jedoch: „man sollte einfach einmal …“. Ein Quick Win hat einen einfachen Implementierungsplan: erst das, dann jenes. Sobald ein Schritt lautet: „und dann müssen wir ein Meeting machen und herausfinden wie oder ob …“ – dann ist es kein Quick Win mehr.

2)      Ein Quick Win ist schnell zu implementieren.
Die Umsetzung lässt sich in 1-2 Tagen „durchziehen“. Alles andere hat den Charakter eines „Projektes“: wir wissen zwar ganz genau, was zu tun ist. Aber es gilt, Dinge zu koordinieren. Das ist kein Quick Win.

3)      Ein Quick Win lässt sich ohne große Kosten implementieren.
Dieses Kriterium nimmt einem entscheidenden Argument den Wind aus den Segeln: „Wir hätten ja eine gute Idee gehabt. Leider gab es das Budget dafür nicht“. Also: sagt nicht, es sei ein Quick Win, wenn es „richtig“ Geld kostet!

4)      Ein Quick Win ist vollständig innerhalb der Kontrolle des Teams.
Das sollte alle „machiavellistischen Bömbchen“ entschärfen. Es hilft zudem, das richtige Team für die Umsetzung zu bilden. Aus diesen beiden Gründen hat gerade dieses Kriterium mir sehr gute Dienste erwiesen.

5)      Ein Quick Win lässt sich schnell wieder rückgängig machen.
Diesen Aspekt dürfen Sie auch nicht übersehen! Falls es nicht klappen sollte: einfach „Kommando zurück“ und weiter geht’s wie vorher. So können Sie aus Fehlern auch ohne großen Schaden lernen.

Wenn ich diese Liste mit Teams durchgehe, dann fragen sie meist: ja, was bleibt denn dann überhaupt noch übrig? Jetzt sind Sie als guter Moderator gefragt. Denn die Devise lautet: „embrace constraints!“ Die besten Ideen kommen häufig, wenn wir eben nicht die üblichen Freiräume haben.

Mit diesen fünf Kriterien sollten auch Ihre Quick Wins ein Erfolg werden.

Im letzten Beitrag hatte ich Daten des Economist quantitativ ausgewertet. Das Wirtschaftswachstum, betrachtet seit dem Zweiten Weltkrieg und für alle neun Präsidenten, die sich bis dato einer Wiederwahl gestellt hatten, legte nahe, dass es für Obama sehr eng werden würde. Der hat die Wahl nun aber gewonnen. Außergewöhnliches Glück? Oder Ergebnis einer „Analytics“-Strategie? Meine Auswertung der Daten ergab, dass Obamas Chancen rein rechnerisch bei 6% hätten liegen sollen. Lässt sich daraus im Umkehrschluss ableiten, dass sein Sieg mit 94% Wahrscheinlichkeit an besonderen Umständen wie „Analytics“ gelegen hat?

Der Schluss wäre falsch. Die entscheidende Frage lautet: wie sicher sind diese 6%, wie gut ist das Vertrauensintervall dafür? Legt man ein 95%-Vertrauensintervall zugrunde,
dann ist das „Signal“, das wir in der Graphik zu sehen geglaubt hatten, nichts
als eine „Fata Morgana“. Uns ist ein „Typ-I“ Fehler unterlaufen: mit 95% Wahrscheinlichkeit liegt die Chance der Wiederwahl lediglich „irgendwo zwischen 0 und 100 Prozent“. Wir müssten also über Daten von deutlich mehr Wahlergebnissen verfügen, um diesen Zusammenhang zu ermitteln – so er denn besteht.

Was lehrt uns das? Die im letzten Beitrag getroffene Aussage ist noch dringlicher: wir können uns Daten anschauen, wie wir möchten, um Hypothesen zu bilden („die Wiederwahl des amtierenden Präsidenten könnte vom Wirtschaftswachstum abhängen“). Danach müssen wir aber ein valides Verfahren verwenden, um diese Hypothese quantitativ zu prüfen. Oder wir werden immer wieder einen der beiden Fehler begehen und entweder einer Fata Morgana aufsitzen oder aber ein wichtiges
Signal übersehen.

Recherisch bestimmte Wahrscheinlichkeit der Wiederwahl und Vertrauensintervall dafür

Anmerkung für Kenner von „Minitab“: diesen Graph erhält man über Stat > Regression > Binary Logistic Regression. Dort dann unter „Prediction“ das Abspeichern von Ereigniswahrscheinlichkeit und Vertrauensintervallen anwählen. Diese Ergebnisse lassen sich dann mittels „Scatterplot“ darstellen.

„Innovation“ – für manche handelt es sich um eine Worthülse, gegebenenfalls mit dem schalen Beigeschmack des Abgenützten. Andere sehen darin die Domäne eines Daniel Düsentrieb. Oder ist Innovation vielleicht nur „den Besten“ vorbehalten? Sie können sogar testen lassen, „wie innovativ“ Sie sind, basierend auf der Gleichung: „innovativ = gut“.

In diesem Zusammenhang sei noch einmal auf die Theorie von Dr. Kirton verwiesen: es gibt Menschen, die (wie Edison) adaptiv und andere, die (wie Einstein) innovativ schöpferisch tätig sind. Selbstverständlich ist beides gut.

Halten Sie es für schwer, Chancen für Neuerungen zu erkennen – egal ob diese Ideen „adaptiv“ oder „innovativ“ entstehen? Das täten Sie Unrecht, wie ich hier darstellen möchte. Es geht vor allem darum, die richtigen Werkzeuge zu verwenden und gemeinsam mit Menschen, „people driven“ also, Potenziale zu erkennen und zu heben. Viele dieser Werkzeuge sind übrigens auf der BMGI.org-Webseite unter „eLearning“ frei verfügbar.

Nehmen wir an, Sie wollten die Art und Weise revolutionieren, wie wir Autos betanken. Es handelt sich um diese völlig alltägliche Aufgabe:

Fülle Treibstoff in ein Auto.

Wenn Sie möchten, dann notieren Sie doch einfach Ihre Ideen dazu: wie könnte man diese Tätigkeit revolutionieren?

Wenn Sie damit fertig sind, dann schauen Sie sich bitte dieses kurze Video an. Ich werde Ihnen dort nicht sagen, wie diese Revolutionen (Plural!) aussehen könnten. Ich bin mir aber recht sicher, dass Sie mir zustimmen werden: „Job Scoping“, also das Erfassung der zu erledigenden Aufgabe, eröffnet einem kreativen Team (wir sind wieder bei „people driven“) sehr viele und durchaus realistische Ansatzpunkte.

Die Botschaften lauten:
1) Selbst bei einer alltäglichen Tätigkeit wie der Betankung eines Autos lässt
sich nachhaltiger Nutzen stiften  – und so entstehen (für neu zu gründende Unternehmen) auch Umsatzquellen.
2) Die Verwendung von zunächst banal erscheinenden Werkzeugen hilft Teams, das
Gesichtsfeld für Chancen deutlich zu erweitern.

Wie Sie sehen, geht es bei „Innovation“ vor allem darum, Chancen im Alltag der Menschen aufzuspüren. Bei Einsatz geeigneter Werkzeuge und mit einem gut moderierten Team besteht das Problem nicht mehr darin, diese Chancen zu
erkennen. Es geht „lediglich“ darum, sie in erfolgreiche Geschäftsmodelle zu
übersetzen. Das Problem der Kreativität kann jedoch als „gelöst“ betrachtet
werden.

Möchten Sie ein anderes Beispiel sehen? Dieses Video zeigt einen gewöhnlichen Memory Stick. Im Rahmen einer Einführungsveranstaltung zum Thema Innovation ging es darum, daraus neue Konzepte abzuleiten. Im Team haben wir mittels “SCAMPER” eine Reihe von Fragen gestellt. Aus deren Antworten haben die ad hoc benannten “Design-Ingenieure” dann drei Konzepte abgeleitet. Eine Google-Suche hat bestätigt: das gibt es so noch nicht…

Viele Unternehmen sind zu Recht stolz auf ihre „Customer First“ Strategie: immer zuerst der Kunde. So entstehen wichtige Neuheiten: die „Stimme des Kunden“ wird von Experten analysiert und in Produkt- oder Dienstleistungsideen übersetzt. Diese werden an zuständiger Stelle auf Markt- und Strategietauglichkeit geprüft.

Die „Ausbeute“ dieses Prozesses ist jedoch so gering, dass Tony Ulwick sagt: „Your idea is worth nothing“ – Ihre Idee ist (letztlich) nichts wert. „Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, sie hatten sich ein schnelleres Pferd gewünscht“, so Henry Ford. Oder Kodak: 1975 meldete das Unternehmen die ersten Patente für digitale Fotografie an, ließ sie aber unbeachtet. Warum? Die besten Kunden waren an höchster Qualität und höchster Auflösung interessiert. Daher auch die Warnung von Steve Jobs: „oft wissen
Menschen nicht, was sie wollen“. Die Liste ließe sich fortsetzen.

Anthropologen wissen es seit langem: wir müssen uns mit Menschen in deren Begriffen und nicht in unseren auseinander setzen. Übertragen auf unsere Frage: die „Stimme des Kunden“ zwingt Menschen die Begriffswelt unserer aktuellen Lösung auf: „wie gut ist mein Pferd?“ Wie aber kommen Unternehmen an die zugrunde liegenden Probleme
heran?

Harvard Professor Theodore Levitt (1925-2006) sagte: „Menschen wollen keinen Zehnerbohrer. Sie wollen ein Zehnerloch“. Menschen „heuern eine Lösung an“, hier den Bohrer, um eine Aufgabe (englisch: Job to be Done) zu erledigen, nämlich ein Loch zu
machen. So die simple aber bahnbrechende Entdeckung von Clay Christensen. Osram „erleuchtet den Raum“, Nokia „verbindet Menschen“. Diese Aufgaben bleiben unverändert, lediglich die Lösungen ändern sich: Feuer, Kerze, Glühbirne, LED, vielleicht bald leuchtende Tapete, … oder Rauchzeichen, ein mongolischer Reiterkurier, Brief, Email, Handy, Facebook, möglicherweise irgendwann auch wieder einmal das persönliche Gespräch…

Sollten wir also aufhören, die „Stimmen der Kunden“ zu sammeln und auszuwerten? Bestimmt nicht! Wir müssen nur sehr genau verstehen, was wir dabei tun: wir bleiben in aller Regel „inside the box“ der aktuell verfügbaren oder denkbaren Lösungen. Nicht
dass es dort keinen Durchbruch gäbe: „Breakthrough Thinking from Inside the Box“. Viele bahnbrechenden Neuerungen („disruptive innovations“) entspringen jedoch den unausgesprochenen Kundenbedürfnissen. An die werden Sie in aller Regel nicht über Befragungen sondern eher über (oft weitaus aufwändigere) Beobachtungen herankommen. Konzepte aus dem Werkzeugkoffer der Innovation wie „Job to be Done“ sind dabei sehr hilfreich.