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Der Mythos von Scheitern und Risiko

Ein Gespenst geht um in der englischsprachigen Geschäftswelt: „celebrate failure“. Manche sagen auch: „embrace failure“ oder „fail fast“. Das klingt gut und modern – ist aber zumindest irreführend.

„Celebrate failure“ sagen wir, weil wir glauben, Scheitern sei der Preis für Innovation und Fortschritt. Es gehe ja schließlich auch einmal etwas schief. Wir dürften die, so denken wir, die es versucht haben, nicht auch noch dafür bestrafen. In (externer Link) einem Artikel zu dem Thema wird betont, dass Scheitern sogar eine Voraussetzung für Innovation sei und es wird zwischen „Typ 1“ und „Typ 2“ Menschen im Umgang mit Scheitern unterschieden (Silicon Valley und der Rest der Welt). Aber mal ganz ehrlich: sollen Ihre Innovationsvorhaben scheitern, egal ob schnell oder langsam? Und wer möchte Fehlschläge auch noch feiern müssen?

Auch im Risikomanagement finden Sie diesen Denkansatz. Unternehmen  möchten, dass ihre Projektleiter nicht zu sehr „auf Nummer sicher spielen“. „Risk taking“ fließt deshalb in deren Jahresbewertung ein. Wessen Geld riskieren diese Projektleiter aber? Allenfalls macht ihre Karriere einen Knick, aber „verzockt“ wird das Geld des Unternehmens. Es muss natürlich nicht so weit kommen wie bei den Herrn (externe Links) Kerviel und Adoboli, Namen, die für extreme Auswüchse einer Fehleinschätzung stehen, bei der angesichts großer Chancen die (persönlichen) Risiken unterbewertet werden.

„Celebrate failure“ – wirklich?

Stellen wir überhaupt die richtigen Fragen?

Es geht nicht darum, dass wir das Scheitern feiern und Risiko fördern müssen, weil wir anders nicht an Erfolge herankämen. Nicht zuletzt Tony Ulwick (externer Link) kämpft seit Jahren gegen diese Windmühlen.

Soweit ich aus eigener und zum Teil jahrelanger Anschauung weiß, arbeiten Forschungsinstitutionen wie (externer Links) ESRF, Fraunhofer, LNLS, DESY, LURE und CERN anders. In aller Regel werden dort nicht „success – failure“ Fragen gestellt. Denn die Antworten auf solche Fragen haben den Informationsgehalt von einem Bit: Wir haben gewonnen – wir haben verloren, ja – nein, 0 – 1. Das sind geschlossene und somit keine guten Fragen.

Es geht zum Beispiel nicht darum, (externer Link) ob wir diese alten Schriftrollen verschlossen lesen können oder nicht (sie auszurollen hieße, sie zu zerstören). Die Forscher von der ESRF fragten zunächst, welche Eigenschaften sie wohl nutzen könnten. Tinte unterscheidet sich von Pergament nicht zuletzt in Brechungs- und Absorptionsindex. Diese beiden hängen sogar noch von der verwendeten Wellenlänge ab. Welche räumliche Auflösung brauchen wir überhaupt? Können wir den lokalen Brechungsindex in 3D abbilden und daraus die Schrift auf der Rolle rekonstruieren? Mit solchen Fragestellungen, die schon vor Jahren und in völlig anderem Zusammenhang formuliert wurden, können Sie sehr gute Forschungsarbeiten bestreiten. Oft wird erst die Summe dieser Untersuchungen den Erfolg bringen – mit einem langen Rattenschwanz von zusätzlichen Erkenntnissen übrigens, die alle nicht „den Durchbruch“ dargestellt haben, aber sicher kein „Scheitern“ waren.

Tagesgeschäft und Innovation verlangen verschiedene Herangehensweisen

Oder kommt das Mantra von „Celebrate failure“ vielleicht daher, dass hier zwei Welten aufeinander stoßen?

In der Welt des Tagesgeschäfts ist der Zusammenhang zwischen Eingaben und Ausgaben bekannt: Der Krankenstand heute ist x, also werden wird die Produktion um Y hinter dem Plan zurückbleiben. Y als Funktion von x ist bekannt, Y = f(x).

In der Welt der Innovation, der Erschaffung von etwas Neuem, ist es anders. Was passiert, wenn wir unter der Marke „Tempo“ Toilettenpapier verkaufen? Technisch kriegen wir das hin. Und in den seltensten Fällen scheitern (sic!, hier möchte ich das Wort verwenden) Innovationen an der Technik. Aber wir kennen nicht alle Wirkungen dieser Ursache und verstehen noch weniger, wie diese mit einander verknüpft sind. Wenn wir „full-blown“ loslegen, dann können wir durchaus über irgendeine dieser zahlreichen Zusammenhänge stolpern. Celebrate failure?

Wir müssen deshalb an diese beiden Welten verschieden herangehen:

Weil im Bereich der Innovation die Dinge nicht vorhersagbar sind, darf das Ziel nicht sein, schnell zu scheitern. Wir wollen schnell lernen. Und das ist ein gewaltiger Unterschied. Sie sollten Ihre Leute auch nicht verantwortlich machen für die Ergebnisse („haben wir die Malaria schon ausgerottet?“) sondern dafür, wie sie ihre Experimente aufgesetzt haben, sodass Ihre Organisation möglichst viel dabei lernen kann. Ohne Zweifel: ein professionelles Vorgehen ist entscheidend in beiden Welten, auch wenn Professionalität dabei jeweils verschieden aussehen mag.

Wie kommen wir von „celebrate failure“ hin zu einer Kultur des Experimentierens und Lernens?

Es heißt, nur eine Nahtoderfahrung könne die Kultur eines Unternehmens nachhaltig wandeln. Vielleicht ist es nicht ganz so schlimm, aber der Weg des kulturellen Wandels ist oft lang und beschwerlich – gerade wenn in Ihrem Unternehmen nichts so zählt wie der Erfolg.

Vielleicht können Sie dennoch schon heute damit anfangen? Indem Sie nämlich zumindest im Umfeld der Innovation Leistungszielen in Lernziele umformulieren?

Experimentierkunst und -handwerk helfen uns, Chancen klarer zu erkennen deshalb zuverlässiger zu nutzen. Dadurch werden nicht zuletzt die sogenannten Zufallsfunde sehr viel wahrscheinlicher. Es geht darum, möglichst viel zu lernen, Türen zu öffnen und neue Fragen aufzuwerfen anstatt nur zu dem Ergebnis zu kommen „mission accomplished yes/no“.

Feiern sollten wir, wie gut ein Experiment aufgesetzt wurde und wie viel wir dabei gelernt haben.  Zielgerichtetes Lernen sollten wir feiern – (externer Link) selbst wenn zunächst kein wirtschaftlicher Nutzen erkennbar ist.

Bitte feiern Sie aber nicht das Scheitern.
Denn vermutlich haben Sie dann die Aufgabe falsch formuliert.