Es ist viel über die Wichtigkeit von „Visionen“ geschrieben worden. Dazu habe ich habe ich (externer Link) hier beigetragen und praktische Erfahrungen in einem (externer Link)Webinar zusammengefasst. Wenn ich nachzähle: bei inzwischen 52 Transformationen habe ich Organisationen von 40-4000 Leuten dabei geholfen, ihre eigene Vision der Zukunft aufzustellen. Dies ist jeweils im Rahmen unserer (externer Link) Roadmap für operative Strategie geschehen – darüber ein andermal mehr.
So eine Transformation läuft nicht immer rund und ist auch bei weitem nicht jedes Mal erfolgreich. Aus diesen Erfahrungen möchte ich einen Punkt herausgreifen, der sonst meiner Ansicht nach zu wenig beachtet wird:
Wenn Sie eine Zukunftsvision aufstellen, dann müssen Sie unbedingt auch Ihre aktuelle
Realität – und zwar mit der gleichen Sorgfalt – in Betracht ziehen.
Denn erst der Spannungsbogen zwischen dem „Hier und Jetzt“ und dem „Dort und Morgen“ erlaubt es, jenen realistischen Weg herauszuarbeiten, über den Sie ans Ziel gelangen können. Das ist mir bei meiner Arbeit mit (externer Link) LEGO® SERIOUS PLAY® klar geworden – und es hat sehr handfeste Konsequenzen, wie ich letzte Woche
gelernt habe.
Eine südeuropäische Fabrik will nach den Sternen greifen – steht aber momentan noch „tief im Sumpf“. Es wird untersucht, wie die Reise zu den Sternen so in etwa ab der
Mondumlaufbahn aussehen könnte, welche Sterne besonders interessant sind – und
so weiter, „analysis paralysis“ leider (externer Link auf Youtube):
Der Schritt Nr. 1 einer jeden Transformation heißt: „fix the basics“, „stop the bleeding“ –
oder wie auch immer Sie das auf Deutsch sagen möchten. Wir müssen unsere „conditio humana“ anerkennen und den Schlamassel, in dem wir stecken, auch gebührend wahrnehmen. Das ist nie angenehm aber unbedingt erforderlich. Nur so können Sie letztlich auch die nötige Dringlichkeit erzeugen, mit der Sie Veränderungen überhaupt bewirken können.
Gleichzeitig dürfen Sie aber auch nicht in die andere Falle tappen: Menschen zu demotivieren und anzuklagen: „ihr steckt im Schlamm“, „ihr habt’s verbockt“; nach dem „fix the basics“ die Sache wieder ausklingen zu lassen oder aber so wie ein CEO es neulich im „All Hands Meeting“ formuliert hat: „Wir haben derzeit einfach nicht verdient, eine Vision für uns aufzustellen“. – Schade, Chance verpasst.
Es geht darum, „per aspera ad astra“, also durch all die gegenwärtigen Niederungen zu den Sternen zu gelangen. In seinem Buch „Good to Great“ fasst Jim Collins diese Dinge so zusammen: „First who then what“ (wer ist mein Team?). Der nächste Schritt: „Confront the brutal facts“ – sonst wird nichts aus dem „Great“. Albert Camus würde sagen: wir müssen die Kraft und die persönliche Größe haben, in den Abgrund herunterzuschauen, neben dem wir stehen.
Und genau das hat besagte Fabrik nicht getan. Dabei hätten sie diese Kraft aus ihrer Vision schöpfen können. Die persönliche Größe mitzubringen, das ist übrigens eine der
wichtigsten Führungsaufgaben. Es lässt sich leicht darüber schreiben. Und es ist sehr schwer, das gut und authentisch umzusetzen. Deshalb gibt es auch kein „Change Management“ sondern nur „Change Leadership“.
Also: first fix the basics.