Können Sie „analytischen Konkurrenten“ Paroli bieten?

Hal Varian (Chief Economist von Google) sagt: „der Traumberuf der 2010er Jahre ist Statistiker/-in“. Denn Daten seien „allgegenwärtig und billig“. Aber selten und somit wertvoll sei das Talent, diesen Daten ihre Geschichte zu entlocken. „Competing on Analytics“ mahnt schon seit 2007: es handelt sich hier um eine Geschäftsmodell-Innovation – ein Thema für die „C-Suite“ also.

Harvard Business Review (HBR, April 2012, S. 23) fasst nach: „Gute Daten sind nicht gleichbedeutend mit guten Entscheidungen“. Firmen geben Millionen aus für Daten – und legen sie dann „auf Sharepoint“ ab, in der Hoffnung, Daten seien das versprochene „neue Öl“ („the new oil“).  Weit gefehlt: „data are the new soil“ (McCandless) , der neue “Ackerboden”, den es fruchtbar zu machen gilt. Laut HBR müssen Daten dafür genau so sorgfältig geführt werden wie Talent oder die eigene Marke. Viele Publikationen umreißen die Tragweite dieses Trends hin zu mehr „Analytics“. – Ist er Ihnen übrigens bei der Samstags-Sportschau aufgefallen? Der schon zitierte HBR („The New Science of Building Great Teams“, S. 61ff) sieht die Analyse von hunderten soziometrischer Daten pro Minute sogar bei der Verbesserung von Teamarbeit …

Es ist nicht so lange her, da konnten Parketthändler noch die Entwicklung der Aktienkurse an der Länge der Miniröcke in New Yorker U-Bahnen ablesen. Diese
„Bauchgefühl-Menschen“ sind längst durch „Quants“ abgelöst worden.

Philips hat erfolgreich mit seinem „Smartistics“-Programm (Artikel, Video) „fact based decision making“ im Marketing eingeführt, um aus Unmengen von „auf Sharepoint“ verfügbaren Marktforschungsdaten – zum Teil erheblichen – Wert zu schöpfen. Ich war neulich in ähnlicher Mission in Kuwait: „make my data tell their story“.

Wie Sie Ihr Unternehmen auf „Analytics“ ausrichten können? „Gnothi seauton“ sagt das
Delphische Orakel – hier einmal frei übersetzt mit: „fangen Sie bei sich selbst an“. Geben Sie diese auf Daten basierende Strategie frei? Sie werden so vermutlich über 10% Deckungsbeitrag „auf der Straße liegen lassen“. Zugegeben: eine Spezialistin in Ihrer Entwicklungs- oder Qualitätsabteilung würde das Potenzial finden. Aber Ihre Geschäftsprozesse binden diese Expertise nicht in die entscheidende Quartalsdurchsprache ein. Und das wäre auch nur „Schritt 2“ von fünfen hin zu „analytischer Wettbewerbsfähigkeit“.

Um ein Verständnis der Dinglichkeit in ihrem Führungskreis zu erzeugen,
unterziehen sich manche Unternehmen einem „Assessment“: wie
gut sind wir aufgestellt im Wettbewerb mit „analytischen Konkurrenten“? Denn
jede erfolgreiche Veränderung beginnt laut John Kotter mit einer geteilten Wahrnehmung der Dringlichkeit (Why Transformation Efforts Fail).

Wir sind überzeugt, dass auch Sie Dringlichkeit erzeugen müssen, damit Ihr Unternehmen nicht von „Quants“ unter der Konkurrenz ausgehebelt wird.