„Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, gute Fragen zu stellen“ – sind Sie sicher?

Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, gute Fragen zu stellen. So helfen Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, an den richtigen Themen zu arbeiten.

Aus der Kantine kommend stehen wir mit der Verkaufschefin im Aufzug. Eine Etage weiter steigt der CEO zu: „Gut, Sie hier zu sehen. Sagen Sie mal: warum sind eigentlich die Zahlen im letzten Monat so eingebrochen?“ – „Gute Frage…“

Falls Sie CEO sind, wissen Sie, was Sie mit solchen Fragen „anrichten“?

In diesem konkreten Fall bittet die Verkaufschefin ihre Assistenz, die Standorte
anzuschreiben: „Wir brauchen eine Erklärung dazu. Unbedingt mit der Brücke von Forecast zu Actuals. Herr Ostermann soll das koordinieren und daraus bis morgen
Abend eine vorstandstaugliche Präsentation machen. Wenn es Probleme mit dieser
Zeitleiste gibt, dann möchte ich das heute noch wissen“.

Um kurz nach Eins lautet Herr Ostermanns Einschätzung: Peking wird erst sagen, dass sie mit der Zeitleiste hinkommen, wenn der Bericht lokal abgesegnet ist. Portugal mauert gerade. Den Jungs aus Raleigh wird er sich „auf den Schoß setzen“ müssen. An jedem Standort muss er jemanden beauftragen und „haftbar“ machen. Derjenige wird sich Rückendeckung holen – man weiß nie, wie so ein Bumerang aus dem
Hauptquartier wieder zurückkommt.

Schließlich wird Herr Ostermann all diese Darstellungen zu einem Report zusammensetzen. Dafür wird er „frei Hand“ interpretieren müssen, was wieder dazu führt, dass die Standorte letztlich nicht hinter seinem Bericht stehen werden… Er veranschlagt über die acht Standorte jeweils mindestens 10 Arbeitsstunden mit Recherche, Absprachen, Erstellung und Freigaben. Achtzig Stunden in Summe also, ein halber „Mann-Monat“.

Und das Ergebnis – am übernächsten Tag übrigens? Im langjährigen Mittel sinken im April die Verkaufszahlen im Vergleich zum Vormonat immer um etwa 5%. Dieses Jahr war es doppelt so viel. Das stand auch in den Vorhersagen bis Februar so drin. Da gab
es auf Intervention des CFO hin ein ‚top-down-adjustment‘, sodass der März-Forecast wieder optimistischer aussah. Allerdings wurden diese Anpassungen nicht mit Maßnahmen hinterlegt. Die Standorte hatten sich deshalb auch nie zu den Zahlen „committed“.

Zählen Sie also getrost noch ein paar Stunden von Herrn Ostermann und der Verkaufschefin hinzu, um das so zu präsentieren, dass niemandem auf die Füße getreten wird…

Angesichts dieser Kettenreaktion, möchten Sie das nächste Mal im Aufzug nicht vielleicht doch lieber über das Kantinenessen sprechen? – Gute Frage …

TRIZ und die Verwendung von Spendengeldern: welche Verwaltungskosten sind noch akzeptabel?

Nach Besuchen im Nordosten Brasiliens zwischen 1998 und 2004 habe ich gemeinsam mit Freunden eine Hilfsorganisation auf die Beine gestellt. Educara e.V. verschafft Kindern aus „strukturschwachen Regionen“ Zugang zu guter Bildung.

Wir sahen uns damals mit der Ansicht konfrontiert, Verwaltungskosten eines gemeinnützigen Vereins seien ein „notwendiges Übel“ und gute Vereine arbeiteten mit geringen Verwaltungskosten. Educara hat deshalb ein „zero Overhead“ Prinzip in der Satzung stehen. Solche Ansätze werden inzwischen stark hinterfragt: Spenderinnen und Spender sollten endlich lernen, höhere Verwaltungskosten zu akzeptieren. Dan Palotta erklärt in seinem TED-Talk „The way we think about charity is dead wrong”: Moralvorstellungen der Öffentlichkeit zu Gehältern, Risikofreudigkeit und Werbekosten gemeinnütziger Organisationen bringen diese im Vergleich zu profit-orientierten Unternehmen gewaltig ins Hintertreffen.

Bei Educara wollen wir diese Debatte nicht führen. Im Kontext dieses Blogs geht es mir auch nicht darum, Sie von der Sinnhaftigkeit unserer Arbeit bei Educara zu überzeugen. Ich möchte viel mehr zeigen, wie wichtig und wie anwendbar auch für Themen wie dieses eine Methode der Problemlösung ist, die meiner Ansicht nach völlig unterbewertet wird.

Bubble-Chart des Dilemmas der Verwendung von Spendengeldern

Bubble-Chart des Dilemmas der Verwendung von Spendengeldern

Bei BMGI nennen wir diese Darstellung ein „Bubble-Chart“. Bubble-Charts zeigen die beiden verknüpften Seiten eines Dilemmas: ein „physikalischer Widerspruch“ (ich möchte etwas und gleichzeitig auch sein Gegenteil) und ein „technischen Widerspruch“ (ich möchte das Eine, das aber schadet dem Anderen). Für die Lösung beider Arten von Widersprüchen bietet die TRIZ-Methode der erfinderischen Problemlösung Ansätze.

Physikalische Widersprüche lassen sich auf vier Arten trennen:
1) Zeitlich: können Verwaltungskosten einzig in den Aufbau der Organisation fließen, sodass später Spendengelder nur noch direkt dem gemeinnützigen Zweck zukommen? Können die Mittel für die Verwaltung irgendwann aus dem eigenen Betrieb erwirtschaftet werden?
2) Räumlich: können Verwaltungskosten einzig an einem Ort auflaufen und dort kontrolliert werden? Können Verwaltungskosten auf wenige Kostenarten reduziert werden?
3) Auf verschiedenen Skalen: können „Einsatzzellen“ so aufgebaut werden, dass Verwaltungskosten einzig im „Netzwerk“ zwischen diesen Zellen auflaufen?
4) Nach Bedingung: könnten Spenderinnen und Spender selbst bestimmen, ob ihre Spende auch für Verwaltungskosten verwendet werden?

Für die Lösung des technischen Widerspruchs verwende ich Darrel Mann‘s Formulierung der TRIZ Widerspruchsmatrix aus dem Jahr 2003. Eine mögliche Übersetzung unseres Dilemmas in die dort verwendeten Parameter lautet: erhöhe „amount of substance“ (Anzahl der unterstützten Kinder zum Beispiel) ohne dabei an „function efficiency“ einzubüßen. Wann immer dieser Widerspruch in der Vergangenheit gelöst wurde, kamen vor allem folgende Lösungsprinzipien zum Einsatz:
1) Local Quality: wie kann eine Hilfsorganisation lokale Besonderheiten und Chancen nutzen anstatt allen Einsatzstellen das gleiche Gerüst überzustülpen?
2) Flexible shells and thin films: können Einsatzzellen von Anfang an auf „Skalierbarkeit“ hin angelegt werden? Lassen sich flache Hierarchien in geringe Verwaltungskosten ummünzen?
3) Segmentation: führen Landesorganisationen oder „Franchising“ zu geringeren Verwaltungskosten?
4) Parameter changes: welche Parameter beeinflussen überhaupt Verwaltungskosten? Lassen sich diese im Sinne von Y = f(x) verändern?
5) Strong Oxidents: Kann die Organisation so aufgebaut werden, dass starke intrinsische Motivation und Ehrenamt zur Geltung kommen?

Solche Fragen sollten Sie auf jeden Fall im Team stellen und beantworten. So ergeben sich auch weit mehr Assoziationen als die hier genannten. Ich verwende TRIZ zudem erst und in Zusammenspiel mit anderen Kreativitätstechniken, nachdem andere Ansätze erschöpft und die bestehenden Ideen des Teams zusammen getragen sind.

Es ist zweifelsohne richtig, Menschen davon zu überzeugen, dass die Vergabe von Spendengeldern einzig nach Effizienzprinzipien durchaus schädlich sein kann. Zu wichtige Themen könnten so auf der Strecke bleiben. Gleichzeitig bin ich davon überzeugt, dass gemeinnützige Organisationen sehr viel gewinnen, wenn sie Fragen wie die oben formulierten nutzten, um das ihnen anvertraute Geld ständig möglichst zweckdienlich einzusetzen.