Was ist „strategisches Denken“?

Wikipedia warnt in dem Eintrag zu diesem Thema: „not to be confused with strategic planning“. Oh ja, und wie! Strategisches Denken heißt SICHER NICHT, Excel-Blätter mit Volumengerüst und Preiserwartungen in Einklang mit Analysten- und anderen Erwartungen zu bringen. Lassen Sie mich anfügen: diese alljährlich wiederkehrende und oft die gesamte Planungsabteilung lahmlegende Übung ist auch keine strategische Planung…

Aber was in aller Welt ist dann „strategisches Denken“? Das scheint tatsächlich eine wichtige Frage zu sein. In dem Artikel „The Office of Strategy Management“ schreiben Robert S. Kaplan und David P. Norton:

85% aller exekutiv-Führungsteams verbringen weniger als seine Stunde pro Monat damit, die Strategie Ihrer Organisation zu besprechen. Die anderen 15% wenden überhaupt keine Zeit dafür auf“.

Clay Christensen bestätigt in „Making Strategy – Learning by Doing“:

Obwohl Unternehmen es aus vielen Gründen für schwer halten, die Strategie zu ändern, sticht eine Ursache hervor: strategisches Denken ist in den meisten Unternehmen keine Kernkompetenz der Führungskräfte“.

Ein aktueller Linkedin-Feed hat dieses Thema aufgespießt: „Können Sie in einem Satz sagen, was strategisches Denken ist?“ Der Bedarf scheint so groß zu sein, dass es bis heute über 1300 Beiträge dazu gibt.

Die erste Frage lautet: wozu und wann braucht man überhaupt „strategisches Denken“?
Lassen Sie uns das im Sinne einer Mutter Courage fragen: „Wozu brauchen wir Tapferkeit? Sollten wir nicht lieber den Krieg abschaffen?“ So gesehen, lautet unsere Antwort dann nicht: strategisches Denken brauchen wir, um die Notwendigkeit einer großen Veränderung zu erkennen? Wenn wir sicher wüssten, dass keine Veränderung ansteht, dann bräuchten wir auch kein strategisches Denken – oder? Und da wir das nicht wissen, muss strategisches Denken ständig stattfinden – und nicht etwa nur kurz vor oder nach dem Jahresabschluss…

Nächste Frage: was ist das Ergebnis von „strategischem Denken“?
Wenn es um „große Veränderungen“ geht, dann muss strategisches Denken die nötigen Einsichten dazu abliefern. Und was sind „nötige“ Einsichten? Hier geht es um möglichst einzigartige Einsichten, eben solche, die „der Feind“ nicht hat, und die eine siegreiche Strategie zu formulieren erlauben. Gut, werden Sie sagen – und was ist dann eine Strategie? – Ich finde die Definition von Richard Rumelt („Good Strategy – Bad Strategy“) sehr hilfreich. In eigenen Worten formuliert: Strategie = Vision + Wegskizze dorthin + Aktionen dafür + Richtlinien dabei.

Und jetzt die spannende Frage: wie geht das eigentlich, „strategisch denken“?
Ich will nicht behaupten, dass ich es selbst kann. Aber wir haben Recherchen angestellt und ich habe auch mit einigen Leuten gearbeitet, die es (notgedrungener Weise) tun müssen. Es geht darum,
– Möglichst viel Information „inside the box“ und „out of the box“ zu sammeln
– Dafür sowohl strukturierte also auch unstrukturierte Vorgehensweisen zu verwenden
– Die so gewonnen „halben Ideen“ in einem vielseitigen Team gemeinsam „zu verdauen“
– Und schließlich „einzigartige Einsichten“ daraus zu gewinnen.

Im Laufe der letzten Jahre haben wir ein auf Pete Blaber zurückgehendes Modell für dieses Vorgehen entwickelt, das ich derzeit bei Fabrikleitern und –leiterinnen (mit bis zu 4500 Angestellten) und Produktmanagern und –managerinnen (mit bis zu 200 mio$ P&L-Verantwortung) sehr erfolgreich einsetze: saturate – incubate – illuminate. Die verbleibende Frage besteht dann noch darin: „how to“ saturate, incubate, illuminate. Dazu später mehr…

Die Grundaussage hier: strategisches Denken ist erlernbar. Man muss sich nur Mühe geben – und sicherlich ein wenig mehr als eine Stunde pro Monat darauf verwenden.