Viele Unternehmen sind zu Recht stolz auf ihre „Customer First“ Strategie: immer zuerst der Kunde. So entstehen wichtige Neuheiten: die „Stimme des Kunden“ wird von Experten analysiert und in Produkt- oder Dienstleistungsideen übersetzt. Diese werden an zuständiger Stelle auf Markt- und Strategietauglichkeit geprüft.

Die „Ausbeute“ dieses Prozesses ist jedoch so gering, dass Tony Ulwick sagt: (externer Link auf Youtube) „Your idea is worth nothing“ – Ihre Idee ist (letztlich) nichts wert. „Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, sie hatten sich ein schnelleres Pferd gewünscht“, so Henry Ford. Oder Kodak: 1975 meldete das Unternehmen die ersten Patente für digitale Fotografie an, ließ sie aber unbeachtet. Warum? Die besten Kunden waren an höchster Qualität und höchster Auflösung interessiert. Daher auch die Warnung von Steve Jobs: „oft wissen
Menschen nicht, was sie wollen“. Die Liste ließe sich fortsetzen.

Anthropologen wissen es seit langem: wir müssen uns mit Menschen in deren Begriffen und nicht in unseren auseinander setzen. Übertragen auf unsere Frage: die „Stimme des Kunden“ zwingt Menschen die Begriffswelt unserer aktuellen Lösung auf: „wie gut ist mein Pferd?“ Wie aber kommen Unternehmen an die zugrunde liegenden Probleme
heran?

Harvard Professor Theodore Levitt (1925-2006) sagte: „Menschen wollen keinen Zehnerbohrer. Sie wollen ein Zehnerloch“. Menschen „heuern eine Lösung an“, hier den Bohrer, um eine Aufgabe (englisch: Job to be Done) zu erledigen, nämlich ein Loch zu
machen. So die simple aber bahnbrechende (externer Link) Entdeckung von Clay Christensen. Osram „erleuchtet den Raum“, Nokia „verbindet Menschen“. Diese Aufgaben bleiben unverändert, lediglich die Lösungen ändern sich: Feuer, Kerze, Glühbirne, LED, vielleicht bald leuchtende Tapete, … oder Rauchzeichen, ein mongolischer Reiterkurier, Brief, Email, Handy, Facebook, möglicherweise irgendwann auch wieder einmal das persönliche Gespräch…

Sollten wir also aufhören, die „Stimmen der Kunden“ zu sammeln und auszuwerten? Bestimmt nicht! Wir müssen nur sehr genau verstehen, was wir dabei tun: wir bleiben in aller Regel „inside the box“ der aktuell verfügbaren oder denkbaren Lösungen. Nicht
dass es dort keinen Durchbruch gäbe (externer Link): „Breakthrough Thinking from Inside the Box“. Viele bahnbrechenden Neuerungen („disruptive innovations“) entspringen jedoch den unausgesprochenen Kundenbedürfnissen. An die werden Sie in aller Regel nicht über Befragungen sondern eher über (oft weitaus aufwändigere) Beobachtungen herankommen. Konzepte aus dem Werkzeugkoffer der Innovation wie „Job to be Done“ sind dabei sehr hilfreich.

Zunächst ein Nachtrag: auf einige Rückmeldungen hin habe ich diesen Beitrag auch als Webinar auf (externer Link) Youtube veröffentlicht.

Im Beratungsgeschäft geht es ständig um Veränderung: für ein „weiter so“ braucht niemand externe Unterstützung. Solche Veränderungen werden häufig von sehr erfolgreichen Menschen geleitet: wer sich bisher ausgezeichnet hat, dem traut man auch die Führung einer Veränderung zu.

Ich möchte hier Punkte aufführen, die mir wesentlich erscheinen und die Führungskräften auch eingeleuchtet oder die sie sogar „inspiriert“ haben.

Akzeptieren Sie, dass die Chancen massiv gegen Sie stehen.
Die Literatur zu dem Thema ist eindeutig: zumindest 70% der Veränderungen
gehen schief (externer Link, John Kotter beschreibt auch wie).

Veränderungen sind unabdingbar mit Phasen der Instabilität verbunden.
Veränderung heißt: einen bisherigen stabilen Zustand loslassen, um in einen neuen stabilen Zustand gelangen. Dazwischen herrscht Instabilität, die das Unternehmen angreifbar macht. Hinzu kommt der psychologische Aspekt: „wenn wir tatsächlich durch das Rote Meer müssen, dann wollen wir doch nicht in das Gelobte Land“ – um es einmal biblisch zu sagen.

Menschen brauchen Zeit, um sich auf Veränderungen einzustellen.
Ein Führungsteam hat monatelang mit sich gerungen, um endlich die Reorganisation
auf den Weg zu bringen. Die Mitarbeiter sollen dann in nur einer Vollversammlung „abgeholt“ werden. Äußere Veränderungen stoßen auch Veränderungen
im Inneren der Menschen an. Deshalb können sie auch zu nahezu jedem Zeitpunkt,
aber nur scheinbar völlig überraschend, „aussteigen“.

Das große Rad der Veränderung nimmt so furchtbar langsam Schwung auf.
Nach einer kurzen Euphorie wird es still um die neueste „corporate initiative“. Ein paar Überzeugte schieben und schieben, aber das große Rad will sich einfach nicht drehen. Vielleicht schieben auch nicht einmal alle in dieselbe Richtung. Die Sache verläuft sich im Sand. Weiter geht’s. Bis zum nächsten Mal.

Was Sie als Führungskraft hinter dem Ofen hervor lockt, motiviert noch lange nicht Ihre Mitarbeiter.
Veränderungen werden oft über „den Kunden“, über „die Shareholder“, also über für viele abstrakte und anonyme Interessen motiviert. Oft leuchtet nur dem Führungskreis eine Kenngröße à la „Marktanteil“ oder „Profitabilität“ ein. Es ist schwer, Menschen von einer Veränderung zu begeistern.

Es gibt 1001 Möglichkeit, wie Sie sich selbst im Weg stehen können.
Einen „VP“ hat es erwischt: er muss sie implementieren, die Veränderung – und ein Aufatmen geht durch die Reihen der anderen. Es folgen eine saubere Planung, klare Verantwortlichkeiten, usw. – sieht wirklich gut aus. Dann die Eröffnungsworte des großen Kickoffs: „Mein Name ist XY, Vice President für Qualität“. Pause. „I am somehow responsible for all this“ („Ich bin irgendwie für all das verantwortlich“).
Dieses „somehow“ wurde noch und nöcher an Kaffeeautomaten diskutiert. Wenn Sie nicht die Veränderung sind, die Sie in der Welt sehen wollen, es wird Ihnen nicht gelingen – sagt Gandhi.

Nun ist es nicht so, dass all diese Herausforderungen nicht gemeistert werden könnten. Es gibt auch Handwerkszeug, das man erlernen kann. Das macht das Führen von Veränderungen zumindest erfolgsversprechender. Sie können sich auch in einen (externer Link) „Flugsimulator“ setzen, Ihren persönlichen Führungsstil in ungefährlicher Umgebung einmal testen und mit anderen Führungskräften darüber reflektieren. Das nächste Mal übrigens (externer Link) im September, wenn mir an dieser Stelle die Werbung (externer Link) in eigener Sache erlaubt sei.

Stellen Sie sich vor, Sie seien zusammen mit einem Führungsteam zuständig für „the next big thing“. An Kaffeeautomaten wird davon gesprochen, ob das, was im Newsletter steht, überhaupt stimmt. Ob der Standort letztlich nicht doch geschlossen wird. Wo Personal abgebaut werden könnte.

Wer Ihnen begegnet und mutig ist spricht Sie direkt darauf an. Das sind kurze und scheinbar unwichtige Gespräche. Aber in diesen wenigen Sekunden geht es um alles: ein unbeabsichtigt eingestreutes „irgendwie“ signalisiert Unsicherheit; die Körpersprache passt nicht zu den Sätzen – und schon ist das nächste Gerücht im Umlauf.

Jeden Tag sind Sie und jedes Ihrer Teammitglieder jeweils einer Handvoll solcher Situationen ausgesetzt – oft sogar ohne es zu merken. So entstehen innerhalb kurzer Zeit hunderte erfolgskritische Situationen. Sie brauchen deshalb ein Instrument, um diese Ereignisse zu steuern.

Es geht um den „Elevator Speech“, so weit so klar. Aber wie sieht der aus und wie können Sie ihn erarbeiten? Das nun folgende „Kochrezept“ ist in etwa 50 großen und kleinen Veränderungsprojekten entstanden und wurde dann dutzendfach erfolgreich verwendet.

Hinter dem „Elevator Speech“ steht die Idee, während einer Aufzugsfahrt und innerhalb von 60 Sekunden alles Wesentliche zu sagen. Das geht nur, wenn man „allzeit bereit“ sich seine eigenen Sätze zurechtgelegt hat.

Viel zu häufig konzentrieren wir uns in Kurzgesprächen auf Sach- und Totschlagargumente: „damit kann das Unternehmen 20 Millionen einsparen“ oder „die Defektrate wird sich dann mindestens halbieren“. Erfahrungsgemäß überzeugen solche logischen Argumente nicht jeden. Menschen sind psycho-logisch. Und sie setzen logische Argumente in Beziehung zu dem, was diese Veränderung für sie selbst bedeutet.

Während Ihrer 60 Sekunden „Elevator Speech“ dürfen keine solchen „Parallelprozesse“ in Ihren Zuhörern ablaufen. In dieser kurzen Zeit bleibt Ihnen deshalb nichts anderes übrig, als zunächst „den Bauch und das Herz“ anzusprechen. „Der Kopf“ folgt – und meist deutlich später.

Für einen „Elevator-Speech“ haben sich folgende Grundregeln bewährt:
– Eine klare „Du“-Sprache (und nicht etwa „Ich“ oder „Man“)
– „Pain & pleasure“ der Veränderung (keine Sachargumente im Sinne eines nüchernen „Pro & Contra“) und
– wie die Veränderung das Leben einfacher und effektiver macht sowie die Glaubwürdigkeit erhöht.

Hier sei ein fiktives Beispiel angeführt: „Mit der Einführung der XY-Software werden die Berge von Papier verschwinden, die sich ja auch auf Ihrem Arbeitsplatz zu Ihrem Leidwesen und dem Ihrer Kollegen ständig ansammeln. Das lästige Suchen wird damit entfallen. Wir werden nicht nur schneller sogar auf alte Vorgänge zugreifen sondern auch kompetent und umgehend selbst eilige Anrufe beantworten können. Um die Einführung für alle möglichst reibungsfrei zu gestalten, werden selbstverständlich Schulungen abgehalten. Gerade dabei ist uns Ihre Unterstützung wichtig, sodass Ihre Prozesserfahrung in die kompetente Nutzung dieser neuen Werkzeuge einfließen kann“.

Es gibt keine allgemeingültige Vorlage. Auch Ihr Team sollte sich deshalb die wesentlichen Elemente des Elevator-Speeches gemeinsam anhand der obigen Grundregeln erarbeiten. Daraus kann sich jeder und jede von Ihnen die eigenen fünf Sätze ableiten: denn nur so werden Sie als ganze Persönlichkeit in Ihrer Kurzbotschaft authentisch sein. Einen Elevator-Speeach zu er- und sich gegenseitig vorzustellen macht Spaß – und wenn es schwer fällt, dann lohnt sich der Aufwand erst recht. Versuchen Sie’s einfach – denn Sie werden so die Glaubwürdigkeit auch Ihres Teams steigern und Gerüchteküchen vorbeugen können!