Innovation ist so sehr in aller Munde, dass es für manche ein Unwort geworden ist: „Bleiben Sie mir damit vom Leib. Wir entwickeln Produkte.“ Eine allergische Reaktion hilft jedoch nicht. Nicht alle Unternehmen haben einen Steve Jobs auf der Gehaltsliste oder eine Produkt-Roadmap, auf der nach dem 64M-Chip der 128M-Chip und dann in geordneter Folge 256M, 512M, 1G und 2G folgen.
Wer Identifikation und Kommerzialisierung neuer Ideen für Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle nicht dem Zufall oder einem einsamen Genie überlassen möchte, der braucht „Innovationsmanagement“. – „Macht unser Projektmanagement“, so eine häufige Antwort.
„Wir brauchen eine Brücke“. Solche Probleme löst Projektmanagement. Was aber, wenn Sie auf der Suche sind nach einem guten Problem, das „die Cloud“ lösen kann? Und was, wenn das Konzept für die Klimatisierung des (externer Link) Eastgate Centers in Harare schließlich vom Termitenhügel abgeleitet wird? Projektmanagement wird diese Idee umsetzen – aber wo kommt sie her? – Zufall? Genie?
Das ist der erste Fehler, den viele Unternehmen machen: sie verwechseln das „Frontend“ der Innovation mit dem „Backend“. In dem Buch „The Lean Machine“ beschreibt D. Oosterwal den Ansatz von Harley Davidson: Ideen werden identifiziert, sehr gut beschrieben und bewertet. Dann landen sie in einer Ideenbank, dem „Swirl“. Dort können diese Ideen durchaus einige Jahre „herumschwirren“, um dann in geeigneter „Kadenz“ in Produktneuerungen übersetzt zu werden.
Ein zweiter Fehler leitet sich meiner Ansicht nach schon aus dem Wort „Innovationsmanagement“ ab. Bitte „managen“ sie das nicht! Sie können Innovation nicht so steuern wie das tägliche Geschäft. Im Rahmen meiner Beratertätigkeit habe ich viel darüber gesprochen, die Schlussfolgerungen bleiben die gleichen:
Sie steuern das tägliche Geschäft über
1) Die Vorhersagbarkeit von Ursache-Wirkungszusammenhängen (das Wetter ist schlecht, wir können heute nur 300 anstatt 500 Metern Rohr verlegen und müssen deshalb demnächst eine Wochenend-Schicht einlegen)
2) Kennzahlen-Systeme, die Ihnen erlauben, diese Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu erfassen und an der jeweils richtigen Stellschraube rechtzeitig gegenzusteuern („warum stehen heute so viele Produkte vor der Endabnahme?“)
3) Verantwortung für Ergebnisse; Führungskräfte und Mitarbeiter werden daran gemessen, was an Ergebnis herauskommt.
Bitte steuern Sie „Innovation“ nicht genauso! Denn
1) Sind die Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht bekannt. Sie können als Marke Tempo nicht vorhersagen, wie der Markt reagieren wird, wenn Sie Toilettenpapier herausbringen – an sich eine gute Idee.
2) Sie können Innovationen deshalb nicht über Kennzahlensysteme steuern. Sie müssen stattdessen eine Kultur und eine Wissenschaft des Experimentierens aufbauen: Fehlertoleranz und die Kunst schnell und billig zu scheitern gehören dazu.
3) Wenn Sie Ihre Führungskräfte für Innovation an Ergebnissen messen, dann werden auf Dauer zu viele gute Köpfe rollen. Sie müssen Sie allerdings Ihr Innovationsteam verantwortlich machen für Handeln und Lernen.
Manche Berater und mit Ihnen einige Unternehmen ziehen daraus den Schluss, dass das tägliche Geschäft von der Innovation getrennt gehört: die einen in die Fabrik, die anderen in einen Glaskasten mit Aquarium, Couch und Billardtisch sozusagen.
Das löst den Konflikt zwischen der Steuerung (sagen wir: dem „Management“) des täglichen Geschäfts und der Steuerung (sagen wir hier der „Führung“) der Innovation durch die Trennung der beiden Bereiche. Allerdings verschenken Sie so ein großes Potenzial, nämlich den Austausch und die wechselseitige Befruchtung. Sie reduzieren so die Innovationsfähigkeiten Ihres ansonsten großen und vielseitigen Unternehmens mit all seinen Köpfen, Händen, Patenten, Prozessen und Netzwerken bestenfalls auf die eines Startups. Sehr gut dargestellt wird meiner Ansicht nach eine bessere Lösung in dem Buch von Vijay Govindarajan und Chris Trimble „The other side of innovation“.
Zusammenfassend:
1) Verwechseln Sie nicht das „Frontend“ und das „Backend“ der Innovation
2) Steuern Sie Innovation nicht so wie Ihr Tagesgeschäft
3) Halten Sie den Spannungsbogen aus zwischen Tagesgeschäft und Innovation.
Das wird nicht leicht sein. Aber es ist möglich und auf jeden Fall sehr fruchtbar.