„Change Manager“ wissen: SAP wird eingeführt, die Warteschleife im Callcenter verkürzt, ein neues Produkt an den Markt gebracht – die einzige Konstante ist „immer dieser Widerstand“. So titelte die Süddeutsche Zeitung am 18. August 2012 in (externer Link) „Beruf und Karriere“. Der Mensch ist schließlich ein „Gewohnheitstier“. Nur das Baby mit nassen Windeln will „change“, Veränderung – so heißt es.
Wirklich? Stellen Sie sich einmal die Entwicklung der Menschheit vor: „Einst haben die Kerls auf den Bäumen gehockt, behaart und mit böser Visage“ und, so (externer Link) Erich Kästner, „dann hat man sie aus dem Urwald gelockt, die Welt asphaltiert und aufgestockt bis zur 30. Etage“. Zweifelsohne: die „Gewohnheitstiere“ waren natürlich dagegen. Auch saßen ein paar „Fence Sitters“ auf dem Zaun, bis klar wurde, dass die Mehrheit „den Flöhen entflohen in zentralgeheizten Räumen“ …“mit dem Weltall in Fühlung“ gegangen war (alles Kästner-Originalton). Und all das selbstverständlich dank der „Change Agents“ und „Early Adopters“.
So ein Quatsch. Kein Mensch lehnt jegliche Veränderung, z.B. einen Lotto-Gewinn, „einfach so“ ab. Wer sagt überhaupt, Veränderung sei immer gut? Die klassische „Change Curve“ (z.B. externer Link hier auf S. 12) beschreibt nicht richtig, wie ein Mensch mit seiner Entlassung umgeht. Für solche Fälle liefert meiner Ansicht nach (externer Link) Elisabeth Kübler-Ross den besseren Ansatz.
Neulich sollte unsere neue Strategie für eine Fabrik umgesetzt werden – und es gab Widerstand, klar. Der Umgang damit ist eng verwoben mit dem Thema (externer Link) „Stakeholder Management“:
1) Wer ist überhaupt direkt oder indirekt von der Veränderung betroffen? Wie viel Einfluss hat er in der Organisation? Wie viel Einfluss hat sie auf unser Projekt? Und wie stark beeinflusst unser Projekt das Leben jener Mitarbeiterin?
2) Wo stehen diese Betroffenen auf der Skala von „massiv dagegen“ über „neutral“ hin zu „enthusiastisch dafür“? Wissen Sie das oder glauben Sie es? Und wo sollte Frau Meier stehen, damit Ihre Transformation Chancen auf Erfolg hat? Sie verzetteln sich übrigens, wenn Sie glauben, alle müssten „enthusiastisch dafür“ sein.
3) Welche Allianzen können Sie nutzen – und welche könnten Ihnen schaden? Wer ist wie mit wem „verbandelt“? Ich fürchte, Nordeuropäer stellen diese Fragen viel zu selten und lassen so Chancen ungenutzt oder laufen mit ihrer Veränderung unnötig ins offene Messer.
4) Warum sind all die Betroffenen überhaupt jeweils dafür oder dagegen? Es geht hier nicht nur darum, was für sie persönlich dabei herausspringt („what’s in it for me“, WIIFM). Ein HBR-Artikel, den ich gerade nicht auftreiben kann, hebt hervor, dass viele Menschen sich deutlich stärker für höhere als für ihre eigenen Ziele engagieren – in vielen Organisationen ein brach liegendes Potential.
Im Rahmen des vierten Schrittes lasse ich inzwischen als Ursachen für Widerstand nur noch folgende Kategorien zu:
– Missverständnis
– Anderes Verständnis der Situation
– Andere Bewertung von Aufwand, Risiken und Chancen
– Eigeninteresse
– Andere Grundwerte.
Falls bei einer Umstrukturierung Ihr Arbeitsplatz wegfällt, dann sind Sie vermutlich aus „Eigeninteresse“ gegen diese Veränderung. Es geht also nicht einfach um „Egoismus“. Wenn in Exodus 16 Teile des israelitischen Volkes gegen Moses revoltieren („wären wir doch bei den Fleischtöpfen Ägyptens geblieben“), dann bewerten sie Aufwand, Risiken und Chancen des Auszugs aus Ägypten neu. (Externer Link) Kurt Lewins Beschreibung des Veränderungsprozesses stellt diesen Aspekt übrigens klar heraus: Ich kann die „Vision des Gelobten Landes“ gut finden. Aber der Durchzug durch das Rote Meer und der langen Marsch durch die Wüste erscheinen so riskant, dass ich mich sogar gegen die Vision stellen werde…
Um was es hier geht:
1) Verfallen Sie nicht der Versuchung zu glauben, manche Menschen seien „prinzipiell“ gegen jegliche und somit auch gegen die von Ihnen propagierte Veränderung. Menschen haben Anlass zu Widerstand, den Sie herausfinden müssen und oft sogar nachvollziehen oder zumindest verstehen können.
2) Diese Analyse ist entscheidend für den Umgang mit Widerstand. Übersehen Sie dabei aber auch nicht die Analyse von und den Umgang mit Unterstützung. Es gibt nämlich immer beides: Widerstand und Unterstützung. Eine (externer Link) Kraftfeldanalyse mag hier wichtige Einsichten liefern.
3) Es geht nicht darum, dass Ihre Transformation „Opfer“ von „Widerständlern“ oder „Zaun-Hockern“ wäre. Es geht einzig darum, dass Sie die richtigen Entscheidungen treffen und umsetzen.
Vielleicht haben Sie ja ihre Veränderung nicht gut genug erklärt? Oder Sie haben Jahre gebraucht, um Ihre Strategie zu formulieren und sich zu deren Umsetzung durchzuringen? Können Sie in dem Fall jetzt von Ihren Mitarbeitern verlangen, sofort nach der Vollversammlung mitzuziehen?
Kurz und gut: das Problem sind nicht „die Anderen“ und ist nicht „immer dieser Widerstand“. Das Problem sind wir selbst.