Eindeutig ein Trend

„Big data“ ist in aller Munde. (Externe Links in diesem Abschnitt). Google Trends zeigt, dass dieses Interesse erst 2011 stark gestiegen ist – fünf Jahre nach Tom Davenports HBR Artikel „Competing on Analytics“. Schon im Jahr 2003 veröffentlichte Michael Lewis das Buch „Moneyball“, das 2011 mit Brad Pitt in der Hauptrolle verfilmt wurde.

Nicht umsonst sagt Hal Varian, Chief Economist von Google: Statistiker/-in sei (externer Link) „the sexiest job of the 2010s“: Daten sind überall und „billig zu haben“. Die Frage ist: wie entlocken wir dieser Datenflut ihre Geheimnisse? Es handelt sich hier um eine Fähigkeit, die Sie selten finden – und die deshalb wertvoll ist.

DDD – Data Due Diligence: die gebotene Sorgfalt im Umgang mit Daten

Der erste Schritt ist oft, die verfügbaren Daten überhaupt erst einmal zugänglich zu machen: sie liegen womöglich irgendwo „im System“. Allein dafür brauchen Sie heutzutage oft schon „Data Wizards“, also Zauberkünstler, die das auch hinkriegen. Dann müssen Sie die Daten so aufbereiten, dass Sie ihnen ihre „Geschichte“ entlocken und operativ verwertbare Einsichten daraus ziehen können.

Ich habe mit Organisationen gearbeitet, die täglich nichts anderes tun. Ich weiß deshalb: wenn Sie nicht mit der nötigen Sorgfalt herangehen, dann übersehen Sie sehr viel. Sie werden ganz einfach die falschen Entscheidungen treffen. Nur zu leicht „stolpern Sie über den Goldklumpen“, der in den Daten schlummert – um dann jedoch aufzustehen und weiter zu gehen. Es geht um die gebotene Sorgfalt im Umgang mit Daten. Ich nenne das DDD – Data Due Diligence.

Beispiel: Die allmorgendliche Zimmerreinigung in einem Hotel

Stellen Sie sich vor, Sie seien die Managerin eines großen Hotels. Es werden Beschwerden laut, die Zimmerreinigung funktioniere nicht. Das Personal klagt über „Arbeitsverdichtung“ . Immer wieder sind Zimmer nur unzureichend gereinigt. Gäste beschweren sich. Dann gibt es Tage, an denen nur wenig zu tun ist – und der zuständige Manager kann all das nicht erklären. Müssen Sie den
vielleicht ersetzen?

Bevor Sie solche Schlüsse ziehen, sollten Sie sich unbedingt Daten verschaffen. In diesem Falle kamen die Daten nicht „aus dem System“. Sie mussten vielmehr die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bitten, jeden Tage eine einfache Liste auszufüllen: wie lange haben sie jeweils für die Reinigung eines Raumes gebraucht? Ihr Manager hat all diese Daten ein paar Wochen lang in einem Excelblatt zusammengetragen. Welche Einsichten ziehen Sie nun daraus?

Ich möchte Ihnen in den folgenden auf Englisch abgefassten Videos Schritt für Schritt zeigen, wie Sie diesen Daten mittels „DDD – Data Due Diligence“ ihre Botschaft entlocken können. Fangen Sie gerne erst einmal alleine an. Vermutlich haben Sie so mehr davon.

Über diesen Link sollten Sie die Daten herunterladen können: RoomCleaningData.

Um einem Gedanken vorzubeugen: Ich habe tatsächlich mit einer Hotelkette zusammen gearbeitet. Diese Daten sind aber vereinfacht und lassen keine Rückschlüsse über die Leistungsfähigkeit irgendeines Hotels zu. Ich verrate hier deshalb keine Geschäftsgeheimnisse.

Videos

(Dies folgenden Videos I-XII sind auf Youtube hinterlegt. Durch Abspielen können z. B. Ihre IP-Adresse und andere Informationen abgegriffen werden). 

Diese Videos begleiten Sie nun Schritt für Schritt. Am besten fangen Sie erst einmal selbst mit der Analyse an. Wenn Sie glauben, dass Sie fertig sind, dann schauen Sie sich das erste Video an. Falls Sie dadurch noch auf neue Ideen kommen, dann analysieren Sie wieder die Daten, bis Sie glauben fertig zu sein – und so weiter.

Wieviel haben Sie den Daten selbst entlocken können?
Und wenn das nicht besonders viel war: was heißt das für Ihr Unternehmen?

Was bedeutet all das für Führungskräfte?

Ich bin mir nicht sicher, ob Sie all diesem folgen wollten. Selbst als Berater komme ich in Versuchung, solche Dinge abzugeben. Lassen Sie mich deshalb die mir wesentlichen Punkte für Sie zusammentragen.

• Variationen in einem Prozess entstehen nicht „einfach so“. Es gibt Gründe dafür. Und es gibt Methoden, „allgemeine“ von „speziellen Ursachen“ für Variation zu trennen, sodass Sie wissen, wo sich die Suche nach letzteren lohnt und wo nicht.
• Wenn Sie die richtigen Daten sammeln, dann können Sie auch verstehen, wo die Variationen herkommen. Das ist nicht immer einfach. Oft erfordert das Prozesswissen, Analysefähigkeiten und Fleiß. Aber wenn es spezielle Ursachen für Variation gibt, dann können Sie diese auch aufspüren.
• Wer ist eigentlich dafür zuständig, dass in Ihrem Unternehmen Daten richtig aufbereitet und richtig verwendet werden? Natürlich muss jeder Manager selbst seine Daten anschauen. Aber wer führt die Methodik dafür im Unternehmen ein? Wer sorgt dafür, dass auch der Führungskreis so arbeitet und die Methodik „von oben“ nachhält?

Wenn Sie sich jetzt den Film (Externer Link) „Moneyball“ anschauen wollen, dann können Sie sich fragen: bin nicht ich selbst für all das zuständig? So sieht das jedenfalls der von Brad Pitt gespielte Held des Films – mit erstaunlichem Erfolg, wie sich zuletzt herausstellt.

Alles gut

Mit der Vision, das ist so eine Sache.

Im Laufe der letzten 15 Monate habe ich ca. 30 Fabrik- und etwa 50 Produktleitern geholfen, ihre „Vision“ für die Zukunft aufzustellen. Diese Erfahrungen sind in einen vorherigen Blogeintrag und in ein (externer Link) Webinar geflossen. Die dort vorgestellten Ansätze funktionieren. Wir haben sie immer wieder mit Erfolg eingesetzt.

Dennoch möchte ich einen Rückzieher machen: „Vision – 4get it!“
Vergessen Sie die Sache mit der Unternehmensvision.

Alle Modelle sind falsch – manche sind jedoch nützlich

In Workshops können Sie mit Engelszungen predigen, worauf es ankommt bei einer guten Vision. Was Ihnen schließlich vorgelegt wird ist dennoch fast ausschließlich auf der Ebene: „Mehr X“ (X = Umsatz, Gewinn, Marktanteil, …) „durch mehr Y“ (Y = Kundenzufriedenheit, Zuverlässigkeit, Diversifizierung, …) bei ebenfalls steigendem Z (Z = Nachhaltigkeit, Umweltverträglichkeit, Mitarbeiter- und Lieferantenzufriedenheit). Klingt toll und ist toll, keine Frage. Aber kaum eingerahmt und in der Eingangshalle
aufgehängt, gehen die Probleme erst richtig los: Was heißt das jetzt konkret?
Und wie sollen wir das alles erreichen?

Um meine bisherigen Kunden nicht zu beunruhigen: Sie haben alles richtig gemacht. Die oben zitierten und von uns verwendeten Methoden haben uns auf den richtigen Pfad gebracht. Ich glaube allerdings inzwischen, dass wir es uns hätten einfacher machen können. Um es einmal aus Sicht des Physikers zu formulieren, der ich letztlich immer noch bin: alle Modelle sind falsch, manche Modelle sind aber nützlich. In dem Sinne glaube ich inzwischen, dass es nützlichere Methoden als die Erstellung einer Unternehmensvision gibt.

Γνῶθι σαυτόν anstatt der Vision

Mit der Nase darauf gestoßen worden bin ich durch meine Arbeit mit (externer Link) LEGO® SERIOUS PLAY®. Man ist dort sehr genau mit Begrifflichkeiten  – eine wesentliche Voraussetzung für die Schärfe des Denkens. Mit LEGO-Steinchen bauen Sie keine „Vision“. Sie bauen eine „aspirational identity“, Ihre „angestrebte Identität“: wer möchten Sie, also Ihre Organisation, später einmal sein? Vorher sollten Sie auch ein Modell
Ihrer aktuellen Identität bauen: wer sind Sie heute?  So können Sie auch Ihre Strategie ableiten, wie Sie von hier nach dort kommen. Das mit der Identität ist natürlich „uralter
Kaffee“ und kommt aus dem „Alten Griechenland“: Γνῶθι σαυτόν, erkenne dich selbst, mahnte die vielzitierte Inschrift auf dem Apollo-Tempel in Delphi.

Aktuelle Identität eines Teams für kontinuierliche Verbesserung: Vielfalt in Charakteren und Erfahrungen; einer hat eine Idee – doch die anderen starren weiter auf das Problem. In der Außenansicht wendet das Team „uralt-Methoden“ an (siehe Spinnennetz).

Meiner Ansicht nach wirft das Spannungsfeld zwischen angestrebter und aktueller Identität viel bessere Fragen auf als der Versuch, eine Vision zu entwerfen: Ihre Vision ist „Grönland“? – Oder vielleicht besser doch nicht, wenn sich herausstellt, dass Sie ein Tiger sind? Sie müssten als eingemummeltes, behäbiges und von Eisbären verlachtes Wesen herumlaufen, um dem ewigen Eis trotzen zu können…

„Wer bin ich heute? – Wer will und wer kann ich sein?“, das sind die spannenden Fragen. Teams, die nach ihrer Vision suchen, müssen auf diese Fragen zusätzlich hingewiesen werden. Inzwischen denke ich: besser anstatt.

Eine weitere Schwierigkeit bei der Formulierung der Unternehmensvision ist, dass viele Teams der Versuchung erliegen, sofort über Unternehmensziele nachdenken: wir wollen X, Y und Z erreichen (siehe oben). Diese Ziele ergeben sich allerdings aus der angestrebten Identität – und nicht umgekehrt. Fall Sie mit (externer Link) Hoshin Kanri vertraut sind: die Vision ist „ein ansprechendes, detailliertes Bild der Zukunft“. Die „bahnbrechenden Ziele“ (breakthrough objectives) leiten sich aus diesem Bild ab (und auch hier: nicht
umgekehrt).

Wer werden Sie sein auf Grönland, sodass all dies sich auch einstellt? Wer müssen Sie sein, sodass Ihre Kunden Ihnen all dieses viele Geld geben – und wer, sodass Ihre Konkurrenz Ihnen – zähneknirschend oder nicht – diese großartige Marge überlässt?

Beschreiben Sie, wer Sie sind. Beschreiben Sie dann, wer Sie in Zukunft sein können und sein wollen. Leiten Sie daraus ab, wie Sie von hier nach dort kommen und welche greifbaren Geschäftsergebnisse sich daraus ergeben werden. Das funktioniert – besser als „die Sache mit der Vision“.