Vor einen knappen Jahr hat mich Rachid gefragt: woher weiß ich eigentlich, wie gut ich als Fabrikleiter bin? Auf Nachfrage kam heraus, dass es ihm nicht einfach nur um den Grad der Zielerreichung ging. „Nur die Ergebnisse zu betrachten erscheint mir ein zu einfacher Ansatz“, hatte er gesagt. Ihm ging es um die Methoden, mit denen diese Ziele nachhaltig erreicht werden, „Exzellenz im Tagesgeschäft“ nannte er das. Die Rädchen müssten sich jeden Tag wie geölt drehen. „Können Sie mir helfen herauszufinden, wie gut ich dazu beitrage?“

Bei der Durchsicht von zumeist englischsprachiger Literatur
bin ich auf folgende Themen gestoßen:
– Prozessschwankungen erkennen und adressieren (v.a. „special cause variation“)
– Prozess der täglichen Verantwortung („Daily Accountability Process“)
– Arbeitsstandards für Führungskräfte („Leadership standard work“)
– Diszipliniertes Denken, diszipliniertes Handeln
– Visuelle Steuerung („Visual controls“)
– Tägliche „Gemba-Walks“
– Schnelles Problemlösen
– Entscheidungsfindung
– Informationsfluss
– Eskalation
– 5S.

Dazu hier ein paar Notizen:

Prozessschwankungen erkennen und adressieren:
Wie sorgen Sie dafür, dass Sie spezielle und allgemeine Ursachen von täglichen Schwankungen auseinander halten können? Wie setzen Sie die so gewonnen Erkenntnisse in Aktionen um?

Tägliche Verantwortung als Prozess:
Wie sieht die „Kaskade“ der täglichen Besprechungen aus? Wo wird was autonom entschieden? Wie bauen diese Gremien aufeinander auf und ergänzen sich? Was wird wie schnell delegiert und eskaliert – und dort auch erledigt?

Arbeitsstandards der Führungskraft:
Welche täglichen Führungsstandards halten Führungskräfte bei Ihnen ein? Wieviel ihrer Zeit verbringen Sie mit diesen Standards? Wie „coachen“ sich Führungskräfte gegenseitig und ihre Mitarbeiter in der Einhaltung ihrer jeweiligen Standards?

Diszipliniertes Denken und Handeln:
Wieviel Zeit schaffen Sie sich, um zu „denken“? Wie kontrollieren Sie die Effektivität Ihres eigenen Denkens und wie verbessern Sie es ständig? Wie denken Sie im Team nach? Wieviel Zeit gibt es dafür? Welche Züge disziplinierten Handelns nimmt Ihr Umfeld an Ihnen wahr?

Visuelle Steuerung:
Wie stellen Sie sicher, dass Abläufe und Besprechungen in Ihrem Zuständigkeitsbereich über weithin sichtbare und intuitiv verständliche visuelle Signale gesteuert werden?

Tägliche Gemba-Walks:
Wieviel Zeit verbringen Sie „am Ort des Geschehens“, also der Wertschöpfung?
Wie nutzen Sie diese Zeit? Wie kommunizieren und coachen Sie während dieser
„Walks“?

Schnelles Problemlösen:
Wie erkennen und beschreiben Mitarbeiter in Ihrem Zuständigkeitsbereich Probleme? Wie werden diese Probleme kategorisiert, um die jeweils richtige Lösungsmethode zu verwenden? Wie werden sofort lösbare Probleme als solche erkannt und auch sofort gelöst?

Entscheidungsfindung:
Wie treffen Sie schnell Entscheidungen? Wie überprüfen Sie später, wie gut
diese Entscheidungen waren? Wie werden diese Entscheidungen vorbereitet?

Informationsfluss:
In welche Richtungen sollen bei Ihnen welche Informationen fließen? Wie sorgen
Sie dafür, dass dies auch geschieht? Wie erkennen Sie, wenn das nicht
ausreichend passiert?

Eskalation:
Wie erkennen Sie, welche Themen an die nächst-höhere Ebene delegiert und dort
bearbeitet werden müssen? Wie schnell geschieht dies? Wer ist für das „Versenden“
und „Empfangen“ von Eskalationen zuständig?

5S:
Wie stellen Sie sicher, dass in Ihrem Einflussbereich die Spreu vom Weizen getrennt ist, sichtbare Ordnung herrscht, dass sie sauber sind, dass für alles einfach
Standards vorhanden sind und dass diese Bereiche sich von selbst ständig
verbessern?

Mit Rachid haben wir daraus ein „Assessment“ gebaut und für ihn so einige sehr interessante Verbesserungsmöglichkeiten herausarbeiten können. Je länger ich aber mit Fabrikleitern wie Rachid arbeite, umso mehr frage ich mich: liegt der deutlich größere Hebel für „Exzellenz im Tagesgeschäft“ nicht im sogenannten transaktionalen Bereich, im Büro also – und nicht in der Fertigung?

Herbert ist Executive Vice President und Fertigungsleiter eines globalen Unternehmens. Seine Wochenarbeitszeit beträgt 60-70 Arbeitsstunden. Viel zu viel, wie er meint: „Ich sitze in Meetings, schaue Reports und Anträge durch und stelle dann Fragen.“ – Wo bleibt all die Zeit?

Wir betrachten die Kernaufgaben eines Unternehmens:
– Operatives Tagesgeschäft
–  Verbesserung des Tagesgeschäfts
– Das Geschäft von morgen erschaffen.
Auf Englisch: „operate – improve – create“.

„Ich bin tief im Tagesgeschäft“, sagt Herbert sofort. „Das mit der Verbesserung übernehmen andere. Ich nicke sozusagen meist nur ab“.

„Und das Geschäft von morgen?“ – „Das machen die F&Eler. Ich sitze mit denen regelmäßig in einer Runde und erfahre, was kommt“.

Grob vereinfacht – aber von der Tendenz her richtig – entsprechen die Flächen in folgendem Schaubild der Zeit, die verschiedene Hierarchiestufen im Unternehmen auf diese drei Kernaufgaben verwenden sollten: „operate – improve – create“.

Herbert und ich kommen ins Grübeln. Und Sie?

Wie heißen Ihre großen strategischen Initiativen? Das ist wichtig, denn (externer Link) „nomen est omen“. Hoffentlich nicht: „Improve Operations“ oder „Understand China Market“. Wir lassen uns im Englischen zu viele sprachliche Ungenauigkeiten durchgehen – doch worauf ich hinaus will ist: was bitteschön ist „Improve Operations“? Und geht es wirklich nur um ein Verständnis des chinesischen Marktes? Soll kein Geschäftsergebnis erreicht werden?

Wenn Sie solche Projektaufträge extern vergeben, wird Ihr Berater sich garantiert erst einmal eine Flasche Champagner in den Kühlschrank legen. Denn nun gilt es, die Tiefe Ihrer Taschen auszuloten und den Projekt-Kaugummi entsprechend in die Länge zu ziehen. Mit einer internen Beauftragung sind Sie übrigens auch nicht aus dem Schneider, denn

Problemdefinition ist Führungsaufgabe.

Das Scheitern ist vorprogrammiert, wenn Sie ein Innovationsthema an ein Verbesserungsteam vergeben. Im Rahmen eines Strategieworkshops letzte Woche wurden wir wieder mit der Nase darauf gestoßen. Probleme können Sie z.B. mit Methoden wie den (externe Links) 7W-Fragen (englisch: 5W2H), den SMART-Kriterien oder über Widersprüche (z.B. hier) herausarbeiten. Sie müssen aber auch verstehen, um welche Art Problem es sich handelt, um das richtige Team aufzusetzen und mit der richtigen Methode loszuschicken.

Entscheidungsbaum, um das Wesen einer Initiative zu bestimmen.

Erfolgskritisch bei unserer Arbeit im Kreis von neun Fabrikleitern war auch die sprachlich saubere Formulierung der Herausforderung. Sie sollten sich nicht zuletzt fragen, welche Methoden Ihrer Organisation für welche Art der Herausforderung zur Verfügung stehen. Verfügen Sie über die nötige Expertise?

Eine sprachliche Verschleierung des Projektauftrags ist eine Vogel-Strauß-Strategie.
Unweigerlich wird Ihnen später die Realität den Kopf wieder aus dem Sand ziehen.
Das gilt es, im Rahmen einer guten strategischen Planung zu vermeiden.

Drohnen überwachen Demonstranten, eliminieren Terroristen und wenn es nach Amazon ginge, dann wäre der Himmel bald voll von ihnen. Klingt bedrohlich. Nicht allen ist klar, dass die Technologie ausgereift ist. Für ein paar hundert Euro können Sie einen Quadcopter heute online bestellen und morgen bringt ihn der Postbote.

Alle Erfindungen, angefangen vom Faustkeil über das Pulver bis hin zu den vielen Gimmicks, die uns heute umgeben, können in guter und in böser Absicht verwendet werden. Manche Erfindung erscheint auch nur anfangs bedrohlich: als im Jahr 1835 die erste etwa 30 km/h schnelle Eisenbahn von Nürnburg nach Fürth fuhr, da empfand manch einer die Fahrt als „ungesund“ und „zu schnell für die menschliche Seele“. Wir haben uns längst daran gewöhnt, mit über 300 km/h bequem im ICE durch die Lande zu brausen.

Der Knackpunkt der Innovation ist häufig, wie man die damit einhergehenden Änderungen steuert: Change Management also. Das mag nicht jeder Tüftler auf dem Radarschirm haben, große Unternehmen gelegentlich aber sehr wohl.

Schauen wir uns das Thema Drohne noch einmal an: all die Drohnen, die mit Amazon-Paketen über uns Stadtviertel fliegen sollen, die womöglich gar abstürzen, die wir von „Google Air View“ und Schlimmerem nicht unterscheiden können – klar: das will keiner. Deshalb sagen ja auch Amazon und Google, die beide funktionierende Liefer-Drohnen haben, dass der kommerzielle Einsatz noch Jahre entfernt sei.

Was aber, wenn wir die Insel Juist mit eiligen Arzneimitteln beliefern wollen, selbst wenn gerade kein Schiff fährt? Da stürzt die Drohne schlimmstenfalls ins Meer. Gegen solche Tests ist wenig einzuwenden. Und genau das macht DHL derzeit und zwar erfolgreich, wie es scheint:

Externes Video. Durch Abspielen können Ihre IP-Adresse und andere Informationen abgegriffen werden.

Die Liefer-Drohne von DHL im Testeinsatz für den Flug zur Nordseeinsel Juist.

Natürlich geht es um Liefertreue, Funktionalität unter extremen Witterungsbedingungen und ähnliche Themen. Sagen wir einmal: das haben oder kriegen die Ingenieure in den Griff. Die viel entscheidendere Schlacht wird aber vermutlich in der Öffentlichkeit und bei den Behörden gewonnen: gewöhnen wir uns dank Juist an die Drohnen, so wie wir uns an die schnelle Eisenbahnfahrt gewöhnt haben?

Helfen dabei mag ein ganz neues Gadget. „Headcams“, mit denen Sie sich für Ihren nächsten „proximity flight“ im Wingsuit von der Klippe stürzen können, sind offensichtlich bald schon wieder out: tragen Sie doch besser ihren Quadcopter am Arm und lassen ihn einfach fliegen, um ein schönes Video zu drehen. Nixie – und mitten drin der Innsbrucker Quantenphysiker Christoph Kohstall – entwickeln genau das:

Externes Video. Durch Abspielen können Ihre IP-Adresse und andere Informationen abgegriffen werden.

Ihre Drohne am Armband – bei Bedarf fliegen lassen

Nixie entwickelt diese Drohne übrigens im Rahmen der (externer Link) „Intel – make it wearable challenge“, die für sich allein schon sehr interessant ist. Wenn Ihr Unternehmen über ein Ideenmanagementsystem verfügt, dann wissen Sie, dass die besten Ideen fließen, wenn Sie „Themen“ vorgeben. Intel gibt hier das Thema vor „make it wearable“ – und jeder kann mitmachen.

Schauen wir einmal, wie die Geschichte mit den Drohnen weitergeht. Es dürfte spannend werden.

Eindeutig ein Trend

„Big data“ ist in aller Munde. (Externe Links in diesem Abschnitt). Google Trends zeigt, dass dieses Interesse erst 2011 stark gestiegen ist – fünf Jahre nach Tom Davenports HBR Artikel „Competing on Analytics“. Schon im Jahr 2003 veröffentlichte Michael Lewis das Buch „Moneyball“, das 2011 mit Brad Pitt in der Hauptrolle verfilmt wurde.

Nicht umsonst sagt Hal Varian, Chief Economist von Google: Statistiker/-in sei (externer Link) „the sexiest job of the 2010s“: Daten sind überall und „billig zu haben“. Die Frage ist: wie entlocken wir dieser Datenflut ihre Geheimnisse? Es handelt sich hier um eine Fähigkeit, die Sie selten finden – und die deshalb wertvoll ist.

DDD – Data Due Diligence: die gebotene Sorgfalt im Umgang mit Daten

Der erste Schritt ist oft, die verfügbaren Daten überhaupt erst einmal zugänglich zu machen: sie liegen womöglich irgendwo „im System“. Allein dafür brauchen Sie heutzutage oft schon „Data Wizards“, also Zauberkünstler, die das auch hinkriegen. Dann müssen Sie die Daten so aufbereiten, dass Sie ihnen ihre „Geschichte“ entlocken und operativ verwertbare Einsichten daraus ziehen können.

Ich habe mit Organisationen gearbeitet, die täglich nichts anderes tun. Ich weiß deshalb: wenn Sie nicht mit der nötigen Sorgfalt herangehen, dann übersehen Sie sehr viel. Sie werden ganz einfach die falschen Entscheidungen treffen. Nur zu leicht „stolpern Sie über den Goldklumpen“, der in den Daten schlummert – um dann jedoch aufzustehen und weiter zu gehen. Es geht um die gebotene Sorgfalt im Umgang mit Daten. Ich nenne das DDD – Data Due Diligence.

Beispiel: Die allmorgendliche Zimmerreinigung in einem Hotel

Stellen Sie sich vor, Sie seien die Managerin eines großen Hotels. Es werden Beschwerden laut, die Zimmerreinigung funktioniere nicht. Das Personal klagt über „Arbeitsverdichtung“ . Immer wieder sind Zimmer nur unzureichend gereinigt. Gäste beschweren sich. Dann gibt es Tage, an denen nur wenig zu tun ist – und der zuständige Manager kann all das nicht erklären. Müssen Sie den
vielleicht ersetzen?

Bevor Sie solche Schlüsse ziehen, sollten Sie sich unbedingt Daten verschaffen. In diesem Falle kamen die Daten nicht „aus dem System“. Sie mussten vielmehr die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bitten, jeden Tage eine einfache Liste auszufüllen: wie lange haben sie jeweils für die Reinigung eines Raumes gebraucht? Ihr Manager hat all diese Daten ein paar Wochen lang in einem Excelblatt zusammengetragen. Welche Einsichten ziehen Sie nun daraus?

Ich möchte Ihnen in den folgenden auf Englisch abgefassten Videos Schritt für Schritt zeigen, wie Sie diesen Daten mittels „DDD – Data Due Diligence“ ihre Botschaft entlocken können. Fangen Sie gerne erst einmal alleine an. Vermutlich haben Sie so mehr davon.

Über diesen Link sollten Sie die Daten herunterladen können: RoomCleaningData.

Um einem Gedanken vorzubeugen: Ich habe tatsächlich mit einer Hotelkette zusammen gearbeitet. Diese Daten sind aber vereinfacht und lassen keine Rückschlüsse über die Leistungsfähigkeit irgendeines Hotels zu. Ich verrate hier deshalb keine Geschäftsgeheimnisse.

Videos

(Dies folgenden Videos I-XII sind auf Youtube hinterlegt. Durch Abspielen können z. B. Ihre IP-Adresse und andere Informationen abgegriffen werden). 

Diese Videos begleiten Sie nun Schritt für Schritt. Am besten fangen Sie erst einmal selbst mit der Analyse an. Wenn Sie glauben, dass Sie fertig sind, dann schauen Sie sich das erste Video an. Falls Sie dadurch noch auf neue Ideen kommen, dann analysieren Sie wieder die Daten, bis Sie glauben fertig zu sein – und so weiter.

Wieviel haben Sie den Daten selbst entlocken können?
Und wenn das nicht besonders viel war: was heißt das für Ihr Unternehmen?

Was bedeutet all das für Führungskräfte?

Ich bin mir nicht sicher, ob Sie all diesem folgen wollten. Selbst als Berater komme ich in Versuchung, solche Dinge abzugeben. Lassen Sie mich deshalb die mir wesentlichen Punkte für Sie zusammentragen.

• Variationen in einem Prozess entstehen nicht „einfach so“. Es gibt Gründe dafür. Und es gibt Methoden, „allgemeine“ von „speziellen Ursachen“ für Variation zu trennen, sodass Sie wissen, wo sich die Suche nach letzteren lohnt und wo nicht.
• Wenn Sie die richtigen Daten sammeln, dann können Sie auch verstehen, wo die Variationen herkommen. Das ist nicht immer einfach. Oft erfordert das Prozesswissen, Analysefähigkeiten und Fleiß. Aber wenn es spezielle Ursachen für Variation gibt, dann können Sie diese auch aufspüren.
• Wer ist eigentlich dafür zuständig, dass in Ihrem Unternehmen Daten richtig aufbereitet und richtig verwendet werden? Natürlich muss jeder Manager selbst seine Daten anschauen. Aber wer führt die Methodik dafür im Unternehmen ein? Wer sorgt dafür, dass auch der Führungskreis so arbeitet und die Methodik „von oben“ nachhält?

Wenn Sie sich jetzt den Film (Externer Link) „Moneyball“ anschauen wollen, dann können Sie sich fragen: bin nicht ich selbst für all das zuständig? So sieht das jedenfalls der von Brad Pitt gespielte Held des Films – mit erstaunlichem Erfolg, wie sich zuletzt herausstellt.

Alles gut

Mit der Vision, das ist so eine Sache.

Im Laufe der letzten 15 Monate habe ich ca. 30 Fabrik- und etwa 50 Produktleitern geholfen, ihre „Vision“ für die Zukunft aufzustellen. Diese Erfahrungen sind in einen vorherigen Blogeintrag und in ein (externer Link) Webinar geflossen. Die dort vorgestellten Ansätze funktionieren. Wir haben sie immer wieder mit Erfolg eingesetzt.

Dennoch möchte ich einen Rückzieher machen: „Vision – 4get it!“
Vergessen Sie die Sache mit der Unternehmensvision.

Alle Modelle sind falsch – manche sind jedoch nützlich

In Workshops können Sie mit Engelszungen predigen, worauf es ankommt bei einer guten Vision. Was Ihnen schließlich vorgelegt wird ist dennoch fast ausschließlich auf der Ebene: „Mehr X“ (X = Umsatz, Gewinn, Marktanteil, …) „durch mehr Y“ (Y = Kundenzufriedenheit, Zuverlässigkeit, Diversifizierung, …) bei ebenfalls steigendem Z (Z = Nachhaltigkeit, Umweltverträglichkeit, Mitarbeiter- und Lieferantenzufriedenheit). Klingt toll und ist toll, keine Frage. Aber kaum eingerahmt und in der Eingangshalle
aufgehängt, gehen die Probleme erst richtig los: Was heißt das jetzt konkret?
Und wie sollen wir das alles erreichen?

Um meine bisherigen Kunden nicht zu beunruhigen: Sie haben alles richtig gemacht. Die oben zitierten und von uns verwendeten Methoden haben uns auf den richtigen Pfad gebracht. Ich glaube allerdings inzwischen, dass wir es uns hätten einfacher machen können. Um es einmal aus Sicht des Physikers zu formulieren, der ich letztlich immer noch bin: alle Modelle sind falsch, manche Modelle sind aber nützlich. In dem Sinne glaube ich inzwischen, dass es nützlichere Methoden als die Erstellung einer Unternehmensvision gibt.

Γνῶθι σαυτόν anstatt der Vision

Mit der Nase darauf gestoßen worden bin ich durch meine Arbeit mit (externer Link) LEGO® SERIOUS PLAY®. Man ist dort sehr genau mit Begrifflichkeiten  – eine wesentliche Voraussetzung für die Schärfe des Denkens. Mit LEGO-Steinchen bauen Sie keine „Vision“. Sie bauen eine „aspirational identity“, Ihre „angestrebte Identität“: wer möchten Sie, also Ihre Organisation, später einmal sein? Vorher sollten Sie auch ein Modell
Ihrer aktuellen Identität bauen: wer sind Sie heute?  So können Sie auch Ihre Strategie ableiten, wie Sie von hier nach dort kommen. Das mit der Identität ist natürlich „uralter
Kaffee“ und kommt aus dem „Alten Griechenland“: Γνῶθι σαυτόν, erkenne dich selbst, mahnte die vielzitierte Inschrift auf dem Apollo-Tempel in Delphi.

Aktuelle Identität eines Teams für kontinuierliche Verbesserung: Vielfalt in Charakteren und Erfahrungen; einer hat eine Idee – doch die anderen starren weiter auf das Problem. In der Außenansicht wendet das Team „uralt-Methoden“ an (siehe Spinnennetz).

Meiner Ansicht nach wirft das Spannungsfeld zwischen angestrebter und aktueller Identität viel bessere Fragen auf als der Versuch, eine Vision zu entwerfen: Ihre Vision ist „Grönland“? – Oder vielleicht besser doch nicht, wenn sich herausstellt, dass Sie ein Tiger sind? Sie müssten als eingemummeltes, behäbiges und von Eisbären verlachtes Wesen herumlaufen, um dem ewigen Eis trotzen zu können…

„Wer bin ich heute? – Wer will und wer kann ich sein?“, das sind die spannenden Fragen. Teams, die nach ihrer Vision suchen, müssen auf diese Fragen zusätzlich hingewiesen werden. Inzwischen denke ich: besser anstatt.

Eine weitere Schwierigkeit bei der Formulierung der Unternehmensvision ist, dass viele Teams der Versuchung erliegen, sofort über Unternehmensziele nachdenken: wir wollen X, Y und Z erreichen (siehe oben). Diese Ziele ergeben sich allerdings aus der angestrebten Identität – und nicht umgekehrt. Fall Sie mit (externer Link) Hoshin Kanri vertraut sind: die Vision ist „ein ansprechendes, detailliertes Bild der Zukunft“. Die „bahnbrechenden Ziele“ (breakthrough objectives) leiten sich aus diesem Bild ab (und auch hier: nicht
umgekehrt).

Wer werden Sie sein auf Grönland, sodass all dies sich auch einstellt? Wer müssen Sie sein, sodass Ihre Kunden Ihnen all dieses viele Geld geben – und wer, sodass Ihre Konkurrenz Ihnen – zähneknirschend oder nicht – diese großartige Marge überlässt?

Beschreiben Sie, wer Sie sind. Beschreiben Sie dann, wer Sie in Zukunft sein können und sein wollen. Leiten Sie daraus ab, wie Sie von hier nach dort kommen und welche greifbaren Geschäftsergebnisse sich daraus ergeben werden. Das funktioniert – besser als „die Sache mit der Vision“.

Bei einem (externer Link) „Strategy Execution Consortium“ am 30. Juni und 1. Juli 2014 kam diese Frage auf:

„Wir sind zusammen gesessen und haben eine Strategie erarbeitet. Wie schaffen wir es, die Sache auch durchzuziehen? Nur zu leicht versandet alles wieder.“

Dies war und ist auch die alles entscheidende Frage der ca. 30 Fabrikleiter und 50 oder mehr Produktmanager, mit denen ich in den letzten 15 Monaten ihre jeweilige Strategie ausgearbeitet und geplant habe.

Konkret sieht das Problem wie folgt aus:

Da war anfangs alles schön und gut. Auch das Management hat die Pläne abgesegnet. Aber dann kommt die neue „Quality-Focus“ Initiative daher und man muss mitziehen. Oder Konkurrent X hat ein Produkt auf den Markt gebracht. Das wirft alles durcheinander. Prio 1 ist „darauf antworten“. Und nicht zuletzt: das Tagesgeschäft muss auch noch jemand erledigen. Und schon schleifen die Dinge. Ist deshalb nicht jede Strategie schon von Anfang an zum Scheitern verurteilt?

Hier eine Antwort. Ich weiß, dass sie leichter gesagt als umgesetzt ist.
Ich fürchte nur, außer den Fabrikleitern und Produktmanagern kommt auch sonst niemand an ihr vorbei.

Erstens:
Schon bei der Strategieformulierung müssen Sie den richtigen „Cocktail“ an Methoden verwenden: wollen Sie „Nabelschau des Unternehmens – wer sind wir, was können wir?“ betreiben? Oder darf es auch ein bisschen Umfeld-Analyse sein: wo geht die Reise hin, wer spielt mit und wer gegen uns? Und soll Ihr Methodensatz mehr analytisch oder doch eher intuitiv sein? Was ist angemessen? Was holt
die Leute besser ab? – Um diesen Zweifel gleich auszuräumen: wenn Sie’s nicht
vernünftig erklären können, dann heißt das nicht, dass Sie „mehr intuitiv“
gearbeitet haben. Saubere Strategiearbeit heißt, dass ihr Ansatz erlernbar, wiederholbar und nachvollziehbar ist – selbst ein intuitiver Ansatz.

Zweitens:
Sie müssen die Dinge auseinander halten: was ist „Tagesgeschäft“? Was ist „Verbesserung“? Und was ist „Transformation“? Strategie heißt unweigerlich „Transformation“. Selbst wenn Ihr Bonus von morgen daran hängt: halten Sie das Tagesgeschäft raus aus Ihrer Transformations-Strategie. Sie lenken sich und andere sonst davon ab, die Ziele von übermorgen zu erreichen. Glücklich wer über eine Organisation für kontinuierliche Verbesserung verfügt: die sind zuständig für die Verbesserung des Tagesgeschäfts. Nicht Sie und nicht Ihre Transformation. Auf Ihrem Strategie-Radarschirm erscheinen lediglich Transformationsthemen. Zugegebener- und verwirrenderweise: da müssen die Herren und Damen des Tagesgeschäftes und der kontinuierlichen Verbesserung auch fleißig mitwirken.

Drittens.
Die Strategieformulierung  lebt noch im Zeitalter des Absolutismus. Sie muss „demokratisiert“ werden. – Das geht nicht, sagen Sie? Nun, in Sachen Sicherheit haben wir das schon lange hinter uns: jeder ist für Sicherheit zuständig. Den „Qualitäts-Spiegel“ aus den 1990er Jahren kennen Sie: „Wer ist hier für Qualität zuständig? – Bitte wenden“.

„Ok“, mögen Sie sagen, „aber wie verhindern wir dann das Chaos? Bei so sensiblen Themen wie Strategie kann doch nicht einfach jeder mitmischen!“ Stimmt. Meiner Erfahrung nach „mendelt sich das von alleine aus“. Dafür müssen Sie lediglich allen Beteiligten die richtigen Ansätze an die Hand geben, sodass sie selbst und wechselseitig ihr Vorgehen und ihre Ergebnisse beurteilen können. Das war und ist ja auch der Ansatz in Sachen Sicherheit und Qualität: „behavior-based safety“ beziehungsweise Lean Six Sigma zum Beispiel.

Von der oben zitierten Arbeit her weiß ich, dass es geht: Sie können sehr
wohl beurteilen, wie gut Ihr „strategisches Denken“ oder z.B. Ihre „Zukunftsvision“
ist. Ihre Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können das
übrigens auch lernen. Ich kann Ihnen garantieren: das macht ganz schön was her.
Denn ein guter Konzertkritiker muss nicht gut Violine spielen können. Im Laufe der Zeit kann solch eine „Basisdemokratie“ (Modell Schweiz) zu gar nicht anderem führen als einer erheblichen Qualitätssteigerung Ihrer Strategieformulierung – und übrigens auch deren Umsetzung: denn Menschen wollen durchaus Veränderung und Transformation. Sie wollen sie nur selbst gestalten oder zumindest beeinflussen können.

„Change Manager“ wissen: SAP wird eingeführt, die Warteschleife im Callcenter verkürzt, ein neues Produkt an den Markt gebracht – die einzige Konstante ist „immer dieser Widerstand“. So titelte die Süddeutsche Zeitung am 18. August 2012 in (externer Link) „Beruf und Karriere“. Der Mensch ist schließlich ein „Gewohnheitstier“. Nur das Baby mit nassen Windeln will „change“, Veränderung – so heißt es.

Wirklich? Stellen Sie sich einmal die Entwicklung der Menschheit vor: „Einst haben die Kerls auf den Bäumen gehockt, behaart und mit böser Visage“ und, so (externer Link) Erich Kästner, „dann hat man sie aus dem Urwald gelockt, die Welt asphaltiert und aufgestockt bis zur 30. Etage“. Zweifelsohne: die „Gewohnheitstiere“ waren natürlich dagegen. Auch saßen ein paar „Fence Sitters“ auf dem Zaun, bis klar wurde, dass die Mehrheit „den Flöhen entflohen in zentralgeheizten Räumen“ …“mit dem Weltall in Fühlung“ gegangen war (alles Kästner-Originalton). Und all das selbstverständlich dank der „Change Agents“ und „Early Adopters“.

So ein Quatsch. Kein Mensch lehnt jegliche Veränderung, z.B. einen Lotto-Gewinn, „einfach so“ ab. Wer sagt überhaupt, Veränderung sei immer gut? Die klassische „Change Curve“ (z.B. externer Link hier auf S. 12) beschreibt nicht richtig, wie ein Mensch mit seiner Entlassung umgeht. Für solche Fälle liefert meiner Ansicht nach (externer Link) Elisabeth Kübler-Ross den besseren Ansatz.

Neulich sollte unsere neue Strategie für eine Fabrik umgesetzt werden – und es gab Widerstand, klar. Der Umgang damit ist eng verwoben mit dem Thema (externer Link) „Stakeholder Management“:
1) Wer ist überhaupt direkt oder indirekt von der Veränderung betroffen? Wie viel Einfluss hat er in der Organisation? Wie viel Einfluss hat sie auf unser Projekt? Und wie stark beeinflusst unser Projekt das Leben jener Mitarbeiterin?
2) Wo stehen diese Betroffenen auf der Skala von „massiv dagegen“ über „neutral“ hin zu „enthusiastisch dafür“? Wissen Sie das oder glauben Sie es? Und wo sollte Frau Meier stehen, damit Ihre Transformation Chancen auf Erfolg hat? Sie verzetteln sich übrigens, wenn Sie glauben, alle müssten „enthusiastisch dafür“ sein.
3) Welche Allianzen können Sie nutzen – und welche könnten Ihnen schaden? Wer ist wie mit wem „verbandelt“? Ich fürchte, Nordeuropäer stellen diese Fragen viel zu selten und lassen so Chancen ungenutzt oder laufen mit ihrer Veränderung unnötig ins offene Messer.
4) Warum sind all die Betroffenen überhaupt jeweils dafür oder dagegen? Es geht hier nicht nur darum, was für sie persönlich dabei herausspringt („what’s in it for me“, WIIFM). Ein HBR-Artikel, den ich gerade nicht auftreiben kann, hebt hervor, dass viele Menschen sich deutlich stärker für höhere als für ihre eigenen Ziele engagieren – in vielen Organisationen ein brach liegendes Potential.

Im Rahmen des vierten Schrittes lasse ich inzwischen als Ursachen für Widerstand nur noch folgende Kategorien zu:
– Missverständnis
– Anderes Verständnis der Situation
– Andere Bewertung von Aufwand, Risiken und Chancen
– Eigeninteresse
– Andere Grundwerte.
Falls bei einer Umstrukturierung Ihr Arbeitsplatz wegfällt, dann sind Sie vermutlich aus „Eigeninteresse“ gegen diese Veränderung. Es geht also nicht einfach um „Egoismus“. Wenn in Exodus 16 Teile des israelitischen Volkes gegen Moses revoltieren („wären wir doch bei den Fleischtöpfen Ägyptens geblieben“), dann bewerten sie Aufwand, Risiken und Chancen des Auszugs aus Ägypten neu. (Externer Link) Kurt Lewins Beschreibung des Veränderungsprozesses stellt diesen Aspekt übrigens klar heraus: Ich kann die „Vision des Gelobten Landes“ gut finden. Aber der Durchzug durch das Rote Meer und der langen Marsch durch die Wüste erscheinen so riskant, dass ich mich sogar gegen die Vision stellen werde…

Um was es hier geht:
1) Verfallen Sie nicht der Versuchung zu glauben, manche Menschen seien „prinzipiell“ gegen jegliche und somit auch gegen die von Ihnen propagierte Veränderung. Menschen haben Anlass zu Widerstand, den Sie herausfinden müssen und oft sogar nachvollziehen oder zumindest verstehen können.
2) Diese Analyse ist entscheidend für den Umgang mit Widerstand. Übersehen Sie dabei aber auch nicht die Analyse von und den Umgang mit Unterstützung. Es gibt nämlich immer beides: Widerstand und Unterstützung. Eine (externer Link) Kraftfeldanalyse mag hier wichtige Einsichten liefern.
3) Es geht nicht darum, dass Ihre Transformation „Opfer“ von „Widerständlern“ oder „Zaun-Hockern“ wäre. Es geht einzig darum, dass Sie die richtigen Entscheidungen treffen und umsetzen.
Vielleicht haben Sie ja ihre Veränderung nicht gut genug erklärt? Oder Sie haben Jahre gebraucht, um Ihre Strategie zu formulieren und sich zu deren Umsetzung durchzuringen? Können Sie in dem Fall jetzt von Ihren Mitarbeitern verlangen, sofort nach der Vollversammlung mitzuziehen?

Kurz und gut: das Problem sind nicht „die Anderen“ und ist nicht „immer dieser Widerstand“. Das Problem sind wir selbst.

Über einen der häufigsten Fehler der Strategie-Umsetzung: machen Sie sich ausreichend Gedanken über die Metriken, mit denen Sie Ihre Programme steuern und über die Daten, die diesen zugrunde liegen?

Regel Nr 1: halte dir den Rücken frei

Die Aufgabe, eine neue Strategie für Sharon’s Fabrik in San Diego aufzusetzen, hat es in sich. Anfangs glaubte Sharon noch, man könne sie rausdrängen wollen: warum sonst hätte ihre ranggleiche Chefin ihr kurz zuvor diesen „Deputy“ in merkwürdiger Konstellation unterstellt? Alle berichten an ihn und er berichtet an Sharon. Im Rahmen dessen, was wir hier planen, können wir aus dieser Not jedoch einen einzigartigen Vorteil machen: Es geht um „Transformation“ und die Erwartungen von „Corporate“ direkt an Sharon und vorbei an ihrer Chefin sind genauso vage wie hoch.
Der Reifenwechsel, wenn man so will, soll bei voller Fahrt und bei laufendem
Tagesgeschäft vollzogen werden. Also übernimmt der „Deputy“ das Tagesgeschäft und
die „kontinuierliche Verbesserung“. Sharon verantwortet „nur“ die Erstellung,
Planung und Umsetzung der neuen Strategie, braucht dafür alle Hände frei und selbstredend auch ihre angestammte Verfügungsgewalt über die Ressourcen der Fabrik. Damit ware die Politik zunächst einmal wenn nicht vom Tisch so doch zumindest in „unschädliche Bahnen“ gelenkt.

In einem ersten Workshop haben wir Sharon‘s Vision herausgearbeitet, für die sie – und auch nur sie – stehen kann. Diese Vision wird umgesetzt sein, bevor Sharon in Rente geht. Sie wird auch ihren Nachfolger noch einarbeiten können. Wir haben die Gerade durch den bisherigen Karrierepfad des „Deputy“ einmal in die Zukunft
extrapoliert: wenn er sich hier nicht die Zähne ausbeißt, dann müsste er zu dem
Zeitpunkt schon auf dem nächsthöheren Posten sitzen…

Der Maßnahmenkatalog

Jetzt sind wir dafür mit umso mehr Bodenhaftung und den entsprechenden Reibungsverlusten unterwegs. Wir haben die Vision mittels Hoshin-Planung in „bahnbrechende Ziele“ und „Jahresziele“ übersetzt und daraus, hier in Auszügen, Maßnahmen für 2014 abgeleitet:

– Verbessere die Vorhersagegüte der größten Produktfamilien
– Verkürze die Lieferzeiten der wichtigsten Lieferanten
– Reduziere den Anteil der angelieferten aber nicht eingelagerten Materialien
– Reduziere die manuelle Handhabung von Materialien
– Erhöhe die Teilnahme von Mitarbeitern an Sicherheitsveranstaltungen.

Die Logik der Hoshin-Planung verlangt nun nicht nur, dass jeder dieser Maßnahmen eindeutigen Verantwortlichkeiten zuzuordnen, sondern dass auch festzulegen ist, wie deren Fortschritt kontrolliert und gesteuert wird, ganz nach dem Motto „you can only manage what you measure“.

Jetzt um acht Uhr abends und beide auch mit Jetlag in den Knochen würden wir nur zu gerne sagen: sollen das die Verantwortlichen doch selbst ausarbeiten. Aber so etwas hat sich nur zu oft als Bumerang erwiesen: wenn wir keine klaren Vorstellungen haben, dann kommt das Thema mit Mehraufwand und meist auch Zeitdruck wieder zu uns zurück. Also kommen wir nicht umhin, uns diesen Schuh selbst anzuziehen und zumindest Vorschläge und Erwartungshaltungen zu formulieren.

Denke in Prozessen

Ein Ansatz, der mir immer wieder hilft, ist es, Maßnahmen als Prozessthemen zu begreifen: was ist jeweils die „flow unit“, die „Flusseinheit“ also? In der Automobilfertigung wäre das zum Beispiel das Bodenblech, das man über
die gesamte Prozesskette hinweg verfolgen kann, im Krankenhaus der Patient. In
diesem Sinne erstellen wir folgende Übersicht:

Thema 1 führt direkt zu einem vorhanden Methodensatz für die Bewertung von „Forecasts“. Erster Aktionspunkt: vergangene Vorhersagen dürfen ab
jetzt nicht mehr überschrieben sondern müssen aufbewahrt werden: Sharon ist bei
der Durchsicht des (externer Link) zugrunde liegenden Artikels ein Licht aufgegangen: ihre Organisation wertet bisher Vorhersagen nicht aus und überschreibt sie statt dessen. Ab morgen soll das anders laufen.

Thema 2 führt zu der in einem (externer Link) Webinar und einem (externer Link)Artikel niedergelegten „time-in, time-out“ Thematik. Unsere Erwartungshaltung an die Methodik der Auswertung ist somit ebenfalls klargestellt.

Thema 3 klang zunächst nach einem „Defekt-Thema“: angeliefertes und nicht eingelagertes Material erscheint in dieser Sicht „defekt“. Regelmäßige „Audits“ gälte es nun durchzuführen, „defekte“ und andere Materialien zu zählen – ein Heidenaufwand. Wir betrachten deshalb das Thema als Zeitproblem: wann wurde Material angeliefert und wann wurde es eingelagert? Wieder „time-in, time-out“ also. Sharon freut das: da sowohl Warenempfang als auch -einlagerung per Barcodescan an SAP übertragen werden, müssten diese Daten abruf- und damit auswertbar sein: Auftrag an die IT, den
Projekteigner hier bei dem Aufbau eines Messsystems zu unterstützen.

Thema 4 klingt nach Sisyphus-Arbeit: wer kann schon alle Handhabungen in einer Fertigung erfassen? Natürlich könnten wir die Prozessabläufe per ISO-Dokumentation durchgehen und Handhabungen zählen und mit dem jeweiligen Fertigungsvolumen multiplizieren. In diesen Dokumenten ist jedoch der Soll-Ablauf abgelegt. Probleme bereitet hingegen das „Ist“ der manuellen Arbeit: können wir uns darauf verlassen, dass Soll und Ist zumindest halbwegs zusammenhängen? Wenn Dinge nicht messbar sind, dann haben wir noch nicht verstanden was wir wollen, so unsere positivistische Grundhaltung. Also müssen wir morgen mit den Verantwortlichen noch einmal in die Bütt und das Thema nachschärfen. Was ist das Problem? Wirklich das viele „Anfassen und Loslassen“? Geht es nicht vielmehr um die Fehler, die dadurch entstehen? Oder gefallen uns einfach die Personalkosten nicht? Wir wissen es nicht. Morgen mehr.

Bei Thema 5 dachte ich bisher, dass Sharon das nächste Audit im Blick hätte: die Schande des letzten beseitigen. Ich hatte mir vorgestellt, es gäbe eine Anzahl von Veranstaltungen und es gälte, jeden Mitarbeiter einer oder mehreren Veranstaltungen zuzuordnen und die Erledigung zu überwachen. „Far from it“, belehrt mich Sharon. Es handelt sich hier vielmehr um ein aus vielen „Mini-Kaizens“ bestehendes Programm für Sicherheitsthemen. Die zugrunde liegende Annahme: wer Sicherheit schafft, der ist auch allgemein für Arbeitssicherheit sensibilisiert. Jeder Mitarbeiter soll deshalb pro Monat an einer gewissen Mindestanzahl dieser Veranstaltungen teilnehmen und sich dabei mit einer Mindestzahl von Arbeitsstunden einbringen.

Übersetzung in Datenerfassung

Wir sind „in Schwung“. Das Abendessen wird schon abgetragen und neben uns liegen einige beschriebene Bögen Papier. Wir wollen „schnell noch“ skizzieren, wie wir uns die Rohdaten für diese Metriken vorstellen.

Thema 1: bessere Vorhersagegüte

Ich brauche eine Weile, um Sharon von dieser Y = f(x) Logik zu überzeugen: in der letzten Spalte steht das Ergebnis Y, das uns interessiert: dieser Unterschied soll ja möglichst klein sein. Alle anderen Spalten sind mögliche Einflussgrößen x. Excel- und
Minitab-Profis können solchen Datenkolonnen sehr schnell klare Aussagen
entlocken.

Thema 2: schnellere Lieferzeiten

Thema 3: wir haben dieses Thema inzwischen umbenannt in „schnelle Einlagerung“ – denn darum geht’s. Die Tabelle sieht genauso aus wie bei Thema 2. Und Thema 4 wollen wir morgen besprechen.

Thema 5: Teilnahme an Sicherheitsveranstaltungen

Wir stellen fest: wir brauchen einen zentralen Katalog dieser Veranstaltungen. Dort haben die jeweiligen Teamleiter die tatsächlichen Teilnehmer zu hinterlegen. Um Vorgesetzten monatlich einen Auszug ihrer Abteilung schicken zu können, muss diese Datenbank folgende Struktur haben:

Klingt banal – ist aber kriegsentscheidend

Auf die Gefahr hin, naseweis zu klingen: diese Übersetzungsarbeit von Projekten in Metriken und dann in Datenerfassungspläne ist unabdingbar – und einer der häufigsten Fehler, die mir im Zusammenhang der Strategieplanung begegnen. An dieser Stelle fängt eine gut entworfene Strategie an, den langsamen Wärmetod einer miserablen „hat-halt-doch-nicht-geklappt“ Umsetzung zu sterben. Und dies bei voller Verantwortung der Führungskräfte übrigens…

Wenn alles gut geht, sehr gut übrigens, dann ist diese Arbeit einfach.
Banal ist sie nicht.
Nie.

Wikipedia warnt in dem Eintrag zu diesem Thema: „not to be confused with strategic planning“. Oh ja, und wie! Strategisches Denken heißt SICHER NICHT, Excel-Blätter mit Volumengerüst und Preiserwartungen in Einklang mit Analysten- und anderen Erwartungen zu bringen. Lassen Sie mich anfügen: diese alljährlich wiederkehrende und oft die gesamte Planungsabteilung lahmlegende Übung ist auch keine strategische Planung…

Aber was in aller Welt ist dann „strategisches Denken“? Das scheint tatsächlich eine wichtige Frage zu sein. In dem Artikel (externes Links) „The Office of Strategy Management“ schreiben Robert S. Kaplan und David P. Norton:

„85% aller exekutiv-Führungsteams verbringen weniger als seine Stunde pro Monat damit, die Strategie Ihrer Organisation zu besprechen. Die anderen 15% wenden überhaupt keine Zeit dafür auf“.

Clay Christensen bestätigt in (externer Link) „Making Strategy – Learning by Doing“:

“Obwohl Unternehmen es aus vielen Gründen für schwer halten, die Strategie zu ändern, sticht eine Ursache hervor: strategisches Denken ist in den meisten Unternehmen keine Kernkompetenz der Führungskräfte“.

Ein aktueller (externer Link) Linkedin-Feed hat dieses Thema aufgespießt: „Können Sie in einem Satz sagen, was strategisches Denken ist?“ Der Bedarf scheint so groß zu sein, dass es bis heute über 1300 Beiträge dazu gibt.

Die erste Frage lautet: wozu und wann braucht man überhaupt „strategisches Denken“?
Lassen Sie uns das im Sinne einer Mutter Courage fragen: „Wozu brauchen wir Tapferkeit? Sollten wir nicht lieber den Krieg abschaffen?“ So gesehen, lautet unsere Antwort dann nicht: strategisches Denken brauchen wir, um die Notwendigkeit einer großen Veränderung zu erkennen? Wenn wir sicher wüssten, dass keine Veränderung ansteht, dann bräuchten wir auch kein strategisches Denken – oder? Und da wir das nicht wissen, muss strategisches Denken ständig stattfinden – und nicht etwa nur kurz vor oder nach dem Jahresabschluss…

Nächste Frage: was ist das Ergebnis von „strategischem Denken“?
Wenn es um „große Veränderungen“ geht, dann muss strategisches Denken die nötigen Einsichten dazu abliefern. Und was sind „nötige“ Einsichten? Hier geht es um möglichst einzigartige Einsichten, eben solche, die „der Feind“ nicht hat, und die eine siegreiche Strategie zu formulieren erlauben. Gut, werden Sie sagen – und was ist dann eine Strategie? – Ich finde die Definition von Richard Rumelt („Good Strategy – Bad Strategy“) sehr hilfreich. In eigenen Worten formuliert: Strategie = Vision + Wegskizze dorthin + Aktionen dafür + Richtlinien dabei.

Und jetzt die spannende Frage: wie geht das eigentlich, „strategisch denken“?
Ich will nicht behaupten, dass ich es selbst kann. Aber wir haben Recherchen angestellt und ich habe auch mit einigen Leuten gearbeitet, die es (notgedrungener Weise) tun müssen. Es geht darum,
– Möglichst viel Information „inside the box“ und „out of the box“ zu sammeln
– Dafür sowohl strukturierte also auch unstrukturierte Vorgehensweisen zu verwenden
– Die so gewonnen „halben Ideen“ in einem vielseitigen Team gemeinsam „zu verdauen“
– Und schließlich „einzigartige Einsichten“ daraus zu gewinnen.

Im Laufe der letzten Jahre haben wir ein auf (externer Link) Pete Blaber zurückgehendes Modell für dieses Vorgehen entwickelt, das ich derzeit bei Fabrikleitern und –leiterinnen (mit bis zu 4500 Angestellten) und Produktmanagern und –managerinnen (mit bis zu 200 mio$ P&L-Verantwortung) sehr erfolgreich einsetze: saturate – incubate – illuminate. Die verbleibende Frage besteht dann noch darin: „how to“ saturate, incubate, illuminate. Dazu später mehr…

Die Grundaussage hier: strategisches Denken ist erlernbar. Man muss sich nur Mühe geben – und sicherlich ein wenig mehr als eine Stunde pro Monat darauf verwenden.