Wir wissen: den Menschen – gewöhnlichen Sterblichen und „Sponsoren“ großer Programme – geht die Puste oft viel zu schnell aus. Sie brauchen “Etappensiege”. Darauf weist nicht zuletzt der Change-Guru John Kotter hin: „Generate Short Term Wins” ist der sechste seines acht Schritte umfassenden Veränderungsprozesses.

Kotter’s Ansatz ist auf jeden Fall der persönliche Hinweis wert, dass Unternehmen mich häufig als „Schritt eins“ darum bitten, „ein paar Quick Wins“ zu finden und umzusetzen. Kotter’s Gedanken dazu sind hinreichend veröffentlicht – so schwer einem die Argumentation im Einzelnen fallen auch mag.

Aber was ist ein „Quick Win“? Das kann eine „überlebenswichtige“ Frage für Sie sein. Versetzen Sie sich einmal in einen machiavellistisch veranlagten Menschen hinein, der Widerstand gegen die von Ihnen vorangetriebene Veränderung leisten möchte: warum Ihre Initiative nicht zunächst einmal in eine Serie von „Quick Lose“ Projekten hineinlaufen zu lassen? – Glück gehabt, wenn Ihnen das noch nicht passiert ist.

Klar, werden Sie sagen: ich untersuche auf jeden Fall die Historie – hat es für diese Idee schon vorherige, gescheiterte Anläufe gegeben? Dann stehen Sie aber sehr schnell als jemand da, der gar nicht an die ach so tolle Sache glaubt. Häufig ist zudem „positives Denken“ hilfreicher.

Im Laufe der letzten Jahre habe ich folgende Kriterien zusammengestellt, nach denen ich gemeinsam mit Teams beurteile, ob es sich tatsächlich um einen „guten Quick Win“ handelt.

1)      Ein Quick Win ist einfach zu implementieren.
Das mag banal klingen. Häufig heißt es jedoch: „man sollte einfach einmal …“. Ein Quick Win hat einen einfachen Implementierungsplan: erst das, dann jenes. Sobald ein Schritt lautet: „und dann müssen wir ein Meeting machen und herausfinden wie oder ob …“ – dann ist es kein Quick Win mehr.

2)      Ein Quick Win ist schnell zu implementieren.
Die Umsetzung lässt sich in 1-2 Tagen „durchziehen“. Alles andere hat den Charakter eines „Projektes“: wir wissen zwar ganz genau, was zu tun ist. Aber es gilt, Dinge zu koordinieren. Das ist kein Quick Win.

3)      Ein Quick Win lässt sich ohne große Kosten implementieren.
Dieses Kriterium nimmt einem entscheidenden Argument den Wind aus den Segeln: „Wir hätten ja eine gute Idee gehabt. Leider gab es das Budget dafür nicht“. Also: sagt nicht, es sei ein Quick Win, wenn es „richtig“ Geld kostet!

4)      Ein Quick Win ist vollständig innerhalb der Kontrolle des Teams.
Das sollte alle „machiavellistischen Bömbchen“ entschärfen. Es hilft zudem, das richtige Team für die Umsetzung zu bilden. Aus diesen beiden Gründen hat gerade dieses Kriterium mir sehr gute Dienste erwiesen.

5)      Ein Quick Win lässt sich schnell wieder rückgängig machen.
Diesen Aspekt dürfen Sie auch nicht übersehen! Falls es nicht klappen sollte: einfach „Kommando zurück“ und weiter geht’s wie vorher. So können Sie aus Fehlern auch ohne großen Schaden lernen.

Wenn ich diese Liste mit Teams durchgehe, dann fragen sie meist: ja, was bleibt denn dann überhaupt noch übrig? Jetzt sind Sie als guter Moderator gefragt. Denn die Devise lautet: „embrace constraints!“ Die besten Ideen kommen häufig, wenn wir eben nicht die üblichen Freiräume haben.

Mit diesen fünf Kriterien sollten auch Ihre Quick Wins ein Erfolg werden.

Im letzten Beitrag hatte ich (externer Link) Daten des Economist quantitativ ausgewertet. Das Wirtschaftswachstum, betrachtet seit dem Zweiten Weltkrieg und für alle neun Präsidenten, die sich bis dato einer Wiederwahl gestellt hatten, legte nahe, dass es für Obama sehr eng werden würde. Der hat die Wahl nun aber gewonnen. Außergewöhnliches Glück? Oder Ergebnis einer (externer Link) „Analytics“-Strategie? Meine Auswertung der Daten ergab, dass Obamas Chancen rein rechnerisch bei 6% hätten liegen sollen. Lässt sich daraus im Umkehrschluss ableiten, dass sein Sieg mit 94% Wahrscheinlichkeit an besonderen Umständen wie „Analytics“ gelegen hat?

Der Schluss wäre falsch. Die entscheidende Frage lautet: wie sicher sind diese 6%, wie gut ist das Vertrauensintervall dafür? Legt man ein 95%-Vertrauensintervall zugrunde,
dann ist das „Signal“, das wir in der Graphik zu sehen geglaubt hatten, nichts
als eine „Fata Morgana“. Uns ist ein „Typ-I“ Fehler unterlaufen: mit 95% Wahrscheinlichkeit liegt die Chance der Wiederwahl lediglich „irgendwo zwischen 0 und 100 Prozent“. Wir müssten also über Daten von deutlich mehr Wahlergebnissen verfügen, um diesen Zusammenhang zu ermitteln – so er denn besteht.

Was lehrt uns das? Die im letzten Beitrag getroffene Aussage ist noch dringlicher: wir können uns Daten anschauen, wie wir möchten, um Hypothesen zu bilden („die Wiederwahl des amtierenden Präsidenten könnte vom Wirtschaftswachstum abhängen“). Danach müssen wir aber ein valides Verfahren verwenden, um diese Hypothese quantitativ zu prüfen. Oder wir werden immer wieder einen der beiden Fehler begehen und entweder einer Fata Morgana aufsitzen oder aber ein wichtiges
Signal übersehen.

Recherisch bestimmte Wahrscheinlichkeit der Wiederwahl und Vertrauensintervall dafür

Anmerkung für Kenner von „Minitab“: diesen Graph erhält man über Stat > Regression > Binary Logistic Regression. Dort dann unter „Prediction“ das Abspeichern von Ereigniswahrscheinlichkeit und Vertrauensintervallen anwählen. Diese Ergebnisse lassen sich dann mittels „Scatterplot“ darstellen.

„Innovation“ – für manche handelt es sich um eine Worthülse, gegebenenfalls mit dem schalen Beigeschmack des Abgenützten. Andere sehen darin die Domäne eines (externer Link) Daniel Düsentrieb. Oder ist Innovation vielleicht nur „den Besten“ vorbehalten? Sie können sogar testen lassen, „wie innovativ“ Sie sind, basierend auf der Gleichung: „innovativ = gut“.

In diesem Zusammenhang sei noch einmal auf die (externer Link) Theorie von Dr. Kirton verwiesen: es gibt Menschen, die (wie Edison) adaptiv und andere, die (wie Einstein) innovativ schöpferisch tätig sind. Selbstverständlich ist beides gut.

Halten Sie es für schwer, Chancen für Neuerungen zu erkennen – egal ob diese Ideen „adaptiv“ oder „innovativ“ entstehen? Das täten Sie Unrecht, wie ich hier darstellen möchte. Es geht vor allem darum, die richtigen Werkzeuge zu verwenden und gemeinsam mit Menschen, (externer Link) „people driven“ also, Potenziale zu erkennen und zu heben. Viele dieser Werkzeuge sind übrigens auf der (externer Link) BMGI.org-Webseite unter „eLearning“ frei verfügbar.

Nehmen wir an, Sie wollten die Art und Weise revolutionieren, wie wir Autos betanken. Es handelt sich um diese völlig alltägliche Aufgabe:

Fülle Treibstoff in ein Auto.

Wenn Sie möchten, dann notieren Sie doch einfach Ihre Ideen dazu: wie könnte man diese Tätigkeit revolutionieren?

Wenn Sie damit fertig sind, dann schauen Sie sich bitte dieses (externer Link auf Youtube) kurze Video an. Ich werde Ihnen dort nicht sagen, wie diese Revolutionen (Plural!) aussehen könnten. Ich bin mir aber recht sicher, dass Sie mir zustimmen werden: „Job Scoping“, also das Erfassung der zu erledigenden Aufgabe, eröffnet einem kreativen Team (wir sind wieder bei – externer Link – „people driven“) sehr viele und durchaus realistische Ansatzpunkte.

Die Botschaften lauten:
1) Selbst bei einer alltäglichen Tätigkeit wie der Betankung eines Autos lässt
sich nachhaltiger Nutzen stiften  – und so entstehen (für neu zu gründende Unternehmen) auch Umsatzquellen.
2) Die Verwendung von zunächst banal erscheinenden Werkzeugen hilft Teams, das
Gesichtsfeld für Chancen deutlich zu erweitern.

Wie Sie sehen, geht es bei „Innovation“ vor allem darum, Chancen im Alltag der Menschen aufzuspüren. Bei Einsatz geeigneter Werkzeuge und mit einem gut moderierten Team besteht das Problem nicht mehr darin, diese Chancen zu
erkennen. Es geht „lediglich“ darum, sie in erfolgreiche Geschäftsmodelle zu
übersetzen. Das Problem der Kreativität kann jedoch als „gelöst“ betrachtet
werden.

Möchten Sie ein anderes Beispiel sehen? Dieses Video (externer Link auf Youtube) zeigt einen gewöhnlichen Memory Stick. Im Rahmen einer Einführungsveranstaltung zum Thema Innovation ging es darum, daraus neue Konzepte abzuleiten. Im Team haben wir mittels „SCAMPER“ eine Reihe von Fragen gestellt. Aus deren Antworten haben die ad hoc benannten „Design-Ingenieure“ dann drei Konzepte abgeleitet. Eine Google-Suche hat bestätigt: das gibt es so noch nicht…

Viele Unternehmen sind zu Recht stolz auf ihre „Customer First“ Strategie: immer zuerst der Kunde. So entstehen wichtige Neuheiten: die „Stimme des Kunden“ wird von Experten analysiert und in Produkt- oder Dienstleistungsideen übersetzt. Diese werden an zuständiger Stelle auf Markt- und Strategietauglichkeit geprüft.

Die „Ausbeute“ dieses Prozesses ist jedoch so gering, dass Tony Ulwick sagt: (externer Link auf Youtube) „Your idea is worth nothing“ – Ihre Idee ist (letztlich) nichts wert. „Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, sie hatten sich ein schnelleres Pferd gewünscht“, so Henry Ford. Oder Kodak: 1975 meldete das Unternehmen die ersten Patente für digitale Fotografie an, ließ sie aber unbeachtet. Warum? Die besten Kunden waren an höchster Qualität und höchster Auflösung interessiert. Daher auch die Warnung von Steve Jobs: „oft wissen
Menschen nicht, was sie wollen“. Die Liste ließe sich fortsetzen.

Anthropologen wissen es seit langem: wir müssen uns mit Menschen in deren Begriffen und nicht in unseren auseinander setzen. Übertragen auf unsere Frage: die „Stimme des Kunden“ zwingt Menschen die Begriffswelt unserer aktuellen Lösung auf: „wie gut ist mein Pferd?“ Wie aber kommen Unternehmen an die zugrunde liegenden Probleme
heran?

Harvard Professor Theodore Levitt (1925-2006) sagte: „Menschen wollen keinen Zehnerbohrer. Sie wollen ein Zehnerloch“. Menschen „heuern eine Lösung an“, hier den Bohrer, um eine Aufgabe (englisch: Job to be Done) zu erledigen, nämlich ein Loch zu
machen. So die simple aber bahnbrechende (externer Link) Entdeckung von Clay Christensen. Osram „erleuchtet den Raum“, Nokia „verbindet Menschen“. Diese Aufgaben bleiben unverändert, lediglich die Lösungen ändern sich: Feuer, Kerze, Glühbirne, LED, vielleicht bald leuchtende Tapete, … oder Rauchzeichen, ein mongolischer Reiterkurier, Brief, Email, Handy, Facebook, möglicherweise irgendwann auch wieder einmal das persönliche Gespräch…

Sollten wir also aufhören, die „Stimmen der Kunden“ zu sammeln und auszuwerten? Bestimmt nicht! Wir müssen nur sehr genau verstehen, was wir dabei tun: wir bleiben in aller Regel „inside the box“ der aktuell verfügbaren oder denkbaren Lösungen. Nicht
dass es dort keinen Durchbruch gäbe (externer Link): „Breakthrough Thinking from Inside the Box“. Viele bahnbrechenden Neuerungen („disruptive innovations“) entspringen jedoch den unausgesprochenen Kundenbedürfnissen. An die werden Sie in aller Regel nicht über Befragungen sondern eher über (oft weitaus aufwändigere) Beobachtungen herankommen. Konzepte aus dem Werkzeugkoffer der Innovation wie „Job to be Done“ sind dabei sehr hilfreich.

Zunächst ein Nachtrag: auf einige Rückmeldungen hin habe ich diesen Beitrag auch als Webinar auf (externer Link) Youtube veröffentlicht.

Im Beratungsgeschäft geht es ständig um Veränderung: für ein „weiter so“ braucht niemand externe Unterstützung. Solche Veränderungen werden häufig von sehr erfolgreichen Menschen geleitet: wer sich bisher ausgezeichnet hat, dem traut man auch die Führung einer Veränderung zu.

Ich möchte hier Punkte aufführen, die mir wesentlich erscheinen und die Führungskräften auch eingeleuchtet oder die sie sogar „inspiriert“ haben.

Akzeptieren Sie, dass die Chancen massiv gegen Sie stehen.
Die Literatur zu dem Thema ist eindeutig: zumindest 70% der Veränderungen
gehen schief (externer Link, John Kotter beschreibt auch wie).

Veränderungen sind unabdingbar mit Phasen der Instabilität verbunden.
Veränderung heißt: einen bisherigen stabilen Zustand loslassen, um in einen neuen stabilen Zustand gelangen. Dazwischen herrscht Instabilität, die das Unternehmen angreifbar macht. Hinzu kommt der psychologische Aspekt: „wenn wir tatsächlich durch das Rote Meer müssen, dann wollen wir doch nicht in das Gelobte Land“ – um es einmal biblisch zu sagen.

Menschen brauchen Zeit, um sich auf Veränderungen einzustellen.
Ein Führungsteam hat monatelang mit sich gerungen, um endlich die Reorganisation
auf den Weg zu bringen. Die Mitarbeiter sollen dann in nur einer Vollversammlung „abgeholt“ werden. Äußere Veränderungen stoßen auch Veränderungen
im Inneren der Menschen an. Deshalb können sie auch zu nahezu jedem Zeitpunkt,
aber nur scheinbar völlig überraschend, „aussteigen“.

Das große Rad der Veränderung nimmt so furchtbar langsam Schwung auf.
Nach einer kurzen Euphorie wird es still um die neueste „corporate initiative“. Ein paar Überzeugte schieben und schieben, aber das große Rad will sich einfach nicht drehen. Vielleicht schieben auch nicht einmal alle in dieselbe Richtung. Die Sache verläuft sich im Sand. Weiter geht’s. Bis zum nächsten Mal.

Was Sie als Führungskraft hinter dem Ofen hervor lockt, motiviert noch lange nicht Ihre Mitarbeiter.
Veränderungen werden oft über „den Kunden“, über „die Shareholder“, also über für viele abstrakte und anonyme Interessen motiviert. Oft leuchtet nur dem Führungskreis eine Kenngröße à la „Marktanteil“ oder „Profitabilität“ ein. Es ist schwer, Menschen von einer Veränderung zu begeistern.

Es gibt 1001 Möglichkeit, wie Sie sich selbst im Weg stehen können.
Einen „VP“ hat es erwischt: er muss sie implementieren, die Veränderung – und ein Aufatmen geht durch die Reihen der anderen. Es folgen eine saubere Planung, klare Verantwortlichkeiten, usw. – sieht wirklich gut aus. Dann die Eröffnungsworte des großen Kickoffs: „Mein Name ist XY, Vice President für Qualität“. Pause. „I am somehow responsible for all this“ („Ich bin irgendwie für all das verantwortlich“).
Dieses „somehow“ wurde noch und nöcher an Kaffeeautomaten diskutiert. Wenn Sie nicht die Veränderung sind, die Sie in der Welt sehen wollen, es wird Ihnen nicht gelingen – sagt Gandhi.

Nun ist es nicht so, dass all diese Herausforderungen nicht gemeistert werden könnten. Es gibt auch Handwerkszeug, das man erlernen kann. Das macht das Führen von Veränderungen zumindest erfolgsversprechender. Sie können sich auch in einen (externer Link) „Flugsimulator“ setzen, Ihren persönlichen Führungsstil in ungefährlicher Umgebung einmal testen und mit anderen Führungskräften darüber reflektieren. Das nächste Mal übrigens (externer Link) im September, wenn mir an dieser Stelle die Werbung (externer Link) in eigener Sache erlaubt sei.

Stellen Sie sich vor, Sie seien zusammen mit einem Führungsteam zuständig für „the next big thing“. An Kaffeeautomaten wird davon gesprochen, ob das, was im Newsletter steht, überhaupt stimmt. Ob der Standort letztlich nicht doch geschlossen wird. Wo Personal abgebaut werden könnte.

Wer Ihnen begegnet und mutig ist spricht Sie direkt darauf an. Das sind kurze und scheinbar unwichtige Gespräche. Aber in diesen wenigen Sekunden geht es um alles: ein unbeabsichtigt eingestreutes „irgendwie“ signalisiert Unsicherheit; die Körpersprache passt nicht zu den Sätzen – und schon ist das nächste Gerücht im Umlauf.

Jeden Tag sind Sie und jedes Ihrer Teammitglieder jeweils einer Handvoll solcher Situationen ausgesetzt – oft sogar ohne es zu merken. So entstehen innerhalb kurzer Zeit hunderte erfolgskritische Situationen. Sie brauchen deshalb ein Instrument, um diese Ereignisse zu steuern.

Es geht um den „Elevator Speech“, so weit so klar. Aber wie sieht der aus und wie können Sie ihn erarbeiten? Das nun folgende „Kochrezept“ ist in etwa 50 großen und kleinen Veränderungsprojekten entstanden und wurde dann dutzendfach erfolgreich verwendet.

Hinter dem „Elevator Speech“ steht die Idee, während einer Aufzugsfahrt und innerhalb von 60 Sekunden alles Wesentliche zu sagen. Das geht nur, wenn man „allzeit bereit“ sich seine eigenen Sätze zurechtgelegt hat.

Viel zu häufig konzentrieren wir uns in Kurzgesprächen auf Sach- und Totschlagargumente: „damit kann das Unternehmen 20 Millionen einsparen“ oder „die Defektrate wird sich dann mindestens halbieren“. Erfahrungsgemäß überzeugen solche logischen Argumente nicht jeden. Menschen sind psycho-logisch. Und sie setzen logische Argumente in Beziehung zu dem, was diese Veränderung für sie selbst bedeutet.

Während Ihrer 60 Sekunden „Elevator Speech“ dürfen keine solchen „Parallelprozesse“ in Ihren Zuhörern ablaufen. In dieser kurzen Zeit bleibt Ihnen deshalb nichts anderes übrig, als zunächst „den Bauch und das Herz“ anzusprechen. „Der Kopf“ folgt – und meist deutlich später.

Für einen „Elevator-Speech“ haben sich folgende Grundregeln bewährt:
– Eine klare „Du“-Sprache (und nicht etwa „Ich“ oder „Man“)
– „Pain & pleasure“ der Veränderung (keine Sachargumente im Sinne eines nüchernen „Pro & Contra“) und
– wie die Veränderung das Leben einfacher und effektiver macht sowie die Glaubwürdigkeit erhöht.

Hier sei ein fiktives Beispiel angeführt: „Mit der Einführung der XY-Software werden die Berge von Papier verschwinden, die sich ja auch auf Ihrem Arbeitsplatz zu Ihrem Leidwesen und dem Ihrer Kollegen ständig ansammeln. Das lästige Suchen wird damit entfallen. Wir werden nicht nur schneller sogar auf alte Vorgänge zugreifen sondern auch kompetent und umgehend selbst eilige Anrufe beantworten können. Um die Einführung für alle möglichst reibungsfrei zu gestalten, werden selbstverständlich Schulungen abgehalten. Gerade dabei ist uns Ihre Unterstützung wichtig, sodass Ihre Prozesserfahrung in die kompetente Nutzung dieser neuen Werkzeuge einfließen kann“.

Es gibt keine allgemeingültige Vorlage. Auch Ihr Team sollte sich deshalb die wesentlichen Elemente des Elevator-Speeches gemeinsam anhand der obigen Grundregeln erarbeiten. Daraus kann sich jeder und jede von Ihnen die eigenen fünf Sätze ableiten: denn nur so werden Sie als ganze Persönlichkeit in Ihrer Kurzbotschaft authentisch sein. Einen Elevator-Speeach zu er- und sich gegenseitig vorzustellen macht Spaß – und wenn es schwer fällt, dann lohnt sich der Aufwand erst recht. Versuchen Sie’s einfach – denn Sie werden so die Glaubwürdigkeit auch Ihres Teams steigern und Gerüchteküchen vorbeugen können!